【工具】反思篇-我的产品管理实施之路(1)含前言

前言

产品管理火吗?

火!

火到什么程度了呢,我来说个我的经历,前段时间,我和我的一个非产品经理的朋友聊天,他就说起产品经理来了,他说五年前,我才不知道,也不关心什么产品经理呢,但是现在,我都知道产品经理是什么了,太火了。

他现在是一家做儿童体能服务企业的创始人,他从来没规范(为什么说是没有规范做过呢,这个我在后续的文章里会讲到)做过产品管理工作,但是从和他的聊天中,我能深深感受到产品管理的火已经影响到了他。

这说明什么问题呢?

两个。

1、  产品管理的普及型过程基本上已经结束,至少在很多地方,许多企业都意识到产品管理是一个很流行的企业业务管理思想。

其实在我这几年为企业做的服务中,能够深刻的感受到,许多二、三线的城市的企业都开始关注产品管理了,也就是说,原本是北上广深区域比较集中的产品管理思想已经开始蔓延到全国各地的各种类型的企业。

2、 很多企业都开始在产品管理上跃跃欲试,希望能够通过实施产品管理来促进企业的进一步发展,实现所谓的升级,或者转型。

第一点在本篇中就不多说了,因为联盟在那个过程中也做了一些工作,关键是第二点,别看产品管理火,但是从我01年开始做经理,接触产品管理的实施,直到今天,我发现在实施过程中,所有遇到的问题和15年前大同小异,或者可以这样理解,很多企业在实施过程中依然犯了很多我曾经遇到过的问题。

因此,在本系列中,我就结合我个人的经历来总结一下,在产品管理的实施过程中,都有哪些问题会影响产品管理实施的效果。

这也算是对我在15年中所经历的产品管理实施工作的一个总结,或者叫反思吧。

第一篇:你真的需要产品管理吗

       无论是按照已实践的情况,还是按照书本中的经典解释,任何一个行业,任何一个企业都是可以实施产品管理的。

通常来说,产品管理思想是可以适用于各种市场化的企业,比方说,按照国外资料的显示,在国外,很多医院都在采用产品管理思想进行业务上的管理,这是因为国外很多医院都是市场化的,公益色彩不浓,主要的目的都是为了盈利,这和国内是有很大区别的。

关于以盈利为主要目标的国外医院是如何实施产品管理的,我在后续内容中会逐渐讲到。

我们回到国内,是不是所有的企业都都可以实施产品管理呢?

这其实是需要打一个问号的。

原因在于国内的企业情况比较复杂,既有历史问题,也有现实问题。

这是因为国内企业的性质有很多种,有国企,有私企,有外企,各种形态的企业所处的市场化程度和市场竞争激烈程度是不一样的。

在我接触的企业中,以上类型的企业都有,事实上,按照UCPM发布的《2015年度中国产品管理者现状调查》的数据显示(图1),受调者是分布于这些不同性质的企业中的。

图1

这种不同性质的企业,在我看来,直接决定了企业实施产品管理的目的有着很大的差异。

通常说来,国资企业实施产品管理,首要的目的并不是经济效益上的考量,而是有着多样化的指标。

我曾经为一家国内很大的航空企业的信息部提供过服务,他们老总对产品的首要目标就是“确保企业内整个航空服务系统的安全”,因为他们的航空信息产品,有三个来源,一个是民航总局提供的,一个是采购自国外航空信息化产品企业的,一个是自研的,但无论哪种产品,其首要目标都不是盈利,而是保证航空服务的安全。

因此,对于这种目前不以盈利为主要目标的企业来说,产品管理实施的价值其实并不大,因为产品管理从根本上来说,还是为了实现企业资源在市场上的价值交换,如果产品仅仅是在内部系统的使用,那么,产品管理不是说不能用,而是效果会大打折扣。

那么,是不是说私企就都可以实施产品管理了呢?

不好说,为什么呢?

我在09年的时候曾经到广州一家互联网企业做服务,在交流的时候,一个产品经理就提出了一个问题:如何“短、平、快”的做产品。

我当时的回答是,只有“短、平、快”的项目,没有“短、平、快”的产品。

其实关于这点,我想所有企业和产品管理者必须牢记,产品的发展是有其规律和周期的,只有精耕细作的工作才会有留存于世的产品,所有玩概念,玩风潮,玩风口的产品,昙花一现是必然的结果。

这点无需多说,大家只要看看每年死掉的以这些元素来做产品的企业,就知道这是多不靠谱的一个思路。

但是可叹的是,这在互联网圈子里似乎已经成了一种标配的思想,很多企业把“在产品上赌一把”的发展思路寄希望于产品管理上,如果是这样,我个人还是奉劝这些企业,好好去研究一下产品管理到底是什么再来考虑如何去实施吧。

这样造成的后果有三个:

1、  企业根本没有清晰的发展思路,结果造成企业在发展过程中左右摇摆。

2、 伤了不少产品经理的心,本来咱是奔着精耕细作一个产品去的,结果非要粗放发展,很多真正有理想的,懂产品管理的从业者不得不面临着尴尬的发展环境。

3、 对产品管理本身的伤害,正是因为这种发展思想对企业造成了很大的影响,结果很多企业不会从自身去找问题,而是认为产品管理不行,解决不了我“挣快钱”的问题,然后就把产品管理边缘化了。

其实不是产品管理不行,而是你的用法有问题,这个世界上,没有一个管理思想会扮演救世主的角色,任何一个管理思想也不会是“灵丹妙药,一吃就灵”,但任何一个管理思想都有其价值,关键在于企业到底吃透了多少,和企业的实际情况结合了多少,是否在按照这种思想的本质要以在实施。

如果这些问题都解决不了,那么,别说产品管理,任何一种其它管理思想都不可能在企业内开花结果的。

我个人当然希望产品管理思想能够在国内更多的企业生根、发芽、开花、结果,但是在这些年为企业做的实施服务中,我发现必须有一个根本性的问题要解决,就是产品管理实施的“目的性”。

实施产品管理到底是为了什么?

我建议这应该成为所有有意实施产品管理的企业首先要考虑到,想清楚的问题。

我总结了一下,现在想实施产品管理的企业,情况无非有三种:

1、真正了解了产品管理,真的希望产品管理能够为企业带来产品管理所具有的价值的企业。

这种企业目前看,并不多,但是确实在用心做。

2、跟风的,产品管理火了,那么,咱们也玩一玩,不就是设个产品部,招几个产品经理的事,我只能说,拉倒吧,如果产品管理就是这么简单,那绝对不会有80来年的生命力的。

我也希望这种企业不多,但事实一次又一次的打了我的脸,很多企业都是这种情况,最终的结果就是产品管理被边缘化,沦为企业内强势部门的马仔。

3、救命的,你看,据说产品管理能做出不错的产品,那咱们也搞一搞,有效果了就留下,没效果了就扔掉,这种企业是最可怜的,把产品管理当成了救命稻草,但事实上,没有一种管理思想和实践能解决企业所有的问题,如果从企业的业务管理思想实施体系上看,一个企业内,无非就是四种,ERP、SCM、CRM和PM,每种体系都有其主要的目标,只有把这四种结合起来才能把企业的业务体系运转的顺畅起来,单指望哪一种,或者不能很好的兼容,那这些体系顶多成为了企业的收藏品。

因此,要实施产品管理,目的性首先要搞清楚,如果这个搞不清楚,产品管理还是缓一缓最好,毕竟实施产品管理体系,是企业资源的投入,投入就要有回报,如果没有回报,企业的投入打了水漂,到那个时候再哭,有人会同情吗?

最后,我提供一个企业产品管理实施自测表(表1,可下载),企业可以先测试一下,你到底有多少决心来做。

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