反思篇-我的产品管理实施之路(3)- 不仅要有雄心,还要有决心

“提前和您说一下,产品管理如果实施起来,最终无非就是两个结果,一个是成功,一个就是失败,因此,我们建议您一定要在这个上面深思熟虑,毕竟我们都希望结果是前者“,这是每次我们给企业做实施咨询时,一定要和企业说千叮咛万嘱咐的话。

而我们得到的回答,通常是这个样子的:

“这点您尽可以放心,我们既然开始做了,就是一定要作出成果来的,现在公司上下已经形成了共识,产品管理是一定要实施的!”

这些年来,我们在产品管理实施上,上至上万人企业的CIO,下至普通的员工,通常我们在交流这个问题的时候,就会给我们这样或类似的回答。

这样的回答其实用四个字就可以概括,就是,在产品管理的实施上“雄心壮志”。

但是,在我看来,雄心壮志只能说明你有理想,但理想是否能实现,不仅仅是取决于雄心,在我看来,更多的是是否有排除万难、抵抗一切干扰的决心。

       或者可以这样说,雄心是说出来的,决心是做出来的。

03年的时候,我在另一家当时国内非常有名(我当时负责的产品国内装机率达到93%),但是规模不算很大的企业(以下简称为B)做产品经理,我是公司第一个产品经理。

B要准备实施产品管理,因此,我当时的主要工作分两块,一块是产品管理的工作,一块是产品管理实施的工作,当然,我主要是配合我们总监来做,我那时候对如何建设整个PMS(写产品管理体系太麻烦了,以后统统称为PMS了)也没什么经验,因此,在这个上面,主要的工作就是学习和打下手。

       备注:这个在《致我的那些老大们》有回忆,这里就不多说了。

经过一段时间的努力,公司的PMS终于雏形初现,并开始在公司内实施。

实施初期,B从上到下都是非常热情和积极的,因为在PMS实施之前,B老大曾经召开过全员大会,就是专门讲为什么要实施PMS,PMS对公司有什么样的价值,能为公司带来什么,以及旁征博引国外企业的案例,引得大家纷纷翘首以盼PMS尽快到来,好通过PMS引领公司再上一个台阶。

总之一句话,老大的话,就像一把火,燃烧了整个公司。

但是,PMS在实施了一段时间后,其它部门的热情逐渐开始消退,一些抵触的情绪开始在某些部门中萌芽。

比方说,在我们构建的PMS中,部门协作上我们借鉴了SCM中的思想,自己琢磨了一套内部的虚拟供应链,简单说,就是把企业内的各个业务部门看成是整个软件生产链上的独立的厂家,然后我们之间的协作通过协议来进行约束和规范,目的是希望能够通过协议来提升各部门的工作效率和成果的质量。

在这个虚拟供应链中,核心是协议,这个协议就和真实的企业间的合作协议是一样的,有权利,有义务,有职责,有惩罚。

按设计思想说,这个虚拟供应链是没啥问题的,但是在实施上,就出现了严重的问题,这个问题主要出在产品部和研发部的协作上。

这里简单提一下,在PMS之前,B一直是典型的工程师主导,因为公司老大就是非常典型的一个技术型的领导者(他是当时国内非常著名的一个程序员),因此,他在选择程序员的时候,都是百里挑一,因此,当时公司尽管有15个产品,但是,程序员的数量最多的时候也不过就是12个。

也就是说,每个程序员身上都担负着至少两个产品的工作。

冲突在哪里出现的呢?

就是在协议中的开发周期上,通常说来,至少我经历的大大小小的项目中,几乎没有一个不延期的,有些还延期很多,但是现在一旦用协议来约束,那么问题就出现了,一方面是协议中约定如果延期,那么,研发部就要承担赔偿,另一方面是研发部几乎不可能不延期,延期的因素有很多,比方说前期研发人员没有认真评估开发周期,或者一些突发因素的影响等等。

但是协议里是不会体现这些的,因此,就出现了研发人员几乎每个月都会被扣绩效的情况,一次两次还好,这时间长了,研发人员就不干了,本来通用软件企业那个时候就活的很不易了,这再每个月扣钱,那还行。

于是,研发部门的负责人就和老大说了,这样干不行,恐怕那天研发人员就走完了。

老大当时很器重这个负责人,据说他从毕业就跟着老大,是老大一手带出来的,面对肱骨之臣的一番言辞,老大开始动摇了,于是就找到我们的老大,说是不是可以把这个虚拟供应链给取消了。

我们老大也是极度负责的人,坚持认为要做就做好,做彻底,中途如果调整的话,那以后PMS还有谁会在乎,哪个部门一觉得受委屈了就要求打折扣,那这一个折扣加一个折扣,最后PMS成什么样了。

老大虽然有些动摇,但还是希望PMS能尽量不走样的实施下去的,于是又去和研发部沟通,研发部倒是没说什么,于是开始出现了离职,而离职后的空位一时又补不起来,于是每个程序员本来已经很多的项目又开始加码,然后延期的情况就进一步加剧。

恶性循环开始出现,那个时候,我们几个产品经理在程序员眼里是被极度厌恶的,就和催命鬼一样。

最终,老大彻底放弃了调和的期望,完全倒向了研发部,于是,他向我们的老大下了最后通牒,要么改,要么滚。

我们老大还是那原则,就不改,于是最终结果就是我们老大离开了。

然后我也就离开了,据后来去的哥们说,公司倒还是有PMS,但是否是我们设计的哪一版就不得而知了。

从这个案例中其实大致可以描画出PMS失败的路径。

1、先是大家雄心壮志的要PMS,大家都说好,都需要;

2、然后是PMS实施后,大家很新鲜,期望高;

3、接着就是PMS涉及到各部门利益的调整,大家开始考虑如何保护自身的利益;

4、于是公司高层就开始协调,大家如何能够和和气气;

5、在协调无果的情况下,公司高层开始站队,谁目前对我是最重要的;

6、作出最后的决策,牺牲一方换取更有价值一方的支持。

7、最后,大家一拍两散,OVER!

如果我们把实施PMS看成是企业业务架构的一次改革的话,那么,说到底,PMS失败,根本还是因为这涉及到了各方利益的调整,甚至是核心利益的调整,而在这个调整过程中,必然会有各个利益方为了自身部门,或个人的利益而明里暗里的反对。

因此,本篇的主题之所以强调实施PMS要的不是雄心,而是决心的原因就在于会喊改革的人多,但是能站在更高利益高度,比方说企业更远的发展来看的人少。

其实这个问题也很好解决,就看企业的老大到底有多少决心来做这个事,如果抱着破釜沉舟的信念,那任何改革都不会有问题,如果是朝令夕改,畏首畏尾,瞻前顾后,那失败是迟早的事情。

说完了反面的案例,我再来说一个正面的:宝洁。

这几年,宝洁就没有太多利好的消息,其中之一就是产品线太长,品牌太多,而挣钱的品牌又太少(挣钱一种相对概念,因为对于像宝洁这样的世界性企业来说,每个品牌盈利的指标是非常严格的,比方说,必须要达到6%,否则就被视为不盈利),于是宝洁的CEO雷富礼就出来说,宝洁即将会开始新的一轮品牌瘦身计划,把目前的200个品牌砍掉100个,最终可能只留下60-70个品牌,而这些品牌每年的全球收益是在10亿美元以上。

目前宝洁每年的全球收益是800亿美元左右,但是却是由200个品牌完成的,在留下60-70个品牌后,收益依然会保持在800亿美元左右,也就是说,以前宝洁投入了大量资源去做的100多个品牌,其实回报都是很难让宝洁满意的。

这是什么呢,其实就是产品管理最为核心的目标:把企业有限的资源投入到最有价值的产品上去。

这也是我们所提出的RPM(资源型产品管理)实施模型的核心原则。

这是宝洁设立产品管理的初衷,也是宝洁在产品管理发展的80多年里不折不扣被执行的。

这次是从产品线来改革,在上世纪90年代中期,宝洁还从业务架构上实施过名为“组织2005(organization 2005)”的计划。

我们都知道一句话,船小好调头,在市场中,通常是指规模比较小,业务比较简单的企业比大企业更容易实现转型和调整,但事实上,船是否好调头,不在船大船小,关键在于船长能不能当机立断的下达调头的指令,而且不打折扣的被执行下去。

而这其中的关键就是“命令就是一切,命令就得执行,一切以服从命令为准”。

我在这些年的产品管理实施经历中,大小企业都见过,小企业同样有调不了头的情况。

至于利益什么的,在真正有信念和决心的公司老大眼里,都得服从公司的最高利益,也就是说,在PMS的实施上,要么支持,要么滚蛋,千万别捣乱。

华为实施IPD是非常经典的一个案例,那么大的企业,是怎么把IPD贯彻下去的,难道不值得我们去学习吗。

现在很多人说宝洁不行了,因为它代表的是落后的工业时代的商业模式,我说扯淡,别的不说,就说宝洁从上到下力推改革的决心,国内有几家企业能比的上。

有朋友会说了,这是不是太不民主了,说这话简直可笑,送给各位产品经理一句话:A Business Is Not a Democracy。

这是美国的产品管理界做事的一条原则。

瞻前顾后,没有壮士断腕的决心去做,不仅仅是产品管理,企业中的任何目标都是不可能实现的。

回到PMS中,企业如果真的想通过PMS的实施能够让企业的业务架构更加合理和有效,其实决心是最难做到的。

为什么这么说呢,在第一篇中,核心的问题是评估企业是否需要PMS,第二篇中,核心的问题是评估现有的业务管理系统是否能和PMS兼容,这两个问题相对简单,如果企业自己做不了,还可以找第三方的机构来做,但是在本篇中,核心的问题是决心,而这个只有自己才能做到。

如果你现在意欲实施PMS,那好,在看到这里的时候,请打开你的办公室门,走到工作间,看看各个部门成百上千的员工,再想想可能一旦实施PMS,会对他们造成的影响,那么,决心,这两个笔画一共十划的词语,或许现在已经是份量最重的了。

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