反思篇-我的产品管理实施之路(4)- 前三篇总结+案例补充

到第三篇,基本上我认为企业在实施PMS中所涉及到的战略层面的问题就总结完了,在本篇中,我就对这三个问题进行一下总结,并附加一些案例。

第一篇:核心的问题是企业对PMS的认知。

简单来说,第一篇中要说明的就是企业要去实施PMS,必须对产品管理首先有一个明确的认知,知道到底产品管理是什么,它能为企业带来什么样的价值,能解决什么问题,解决不了什么问题。

我们必须承认,随着产品管理越来越火,企业的关注度提升,一些机构开始在这上面挂羊头卖狗肉,想着在这个领域能够捞一把。

这是非常可怕的一种情况,如果一个领域不能被好好的维护,往大了说,就会和很多曾经流行一时的管理思想一样,被过度消费后就弃之不用,往小了说,就会增加企业和个人识别真正意义上的产品管理的难度。

09年的时候,我曾经为一家做电力软件的企业做过服务,在前期沟通的时候,他们表现出了很强烈的兴趣,但是从交流以及我对这个行业的简单了解中,我认为该企业似乎需要的不是PMS,但是对方认定了要的就是PMS,我没办法,于是就和他们说,要不这样,咱们先来一次内训,我把真正的产品管理先和大家讲一下,看看情况,咱们再定是不是需要做PMS。

他们也同意这样做,于是我就先做了一次内训,两天的,结果第一天下来,该公司的参训员工就受不了了,反馈说我讲的这些似乎和他们了解的产品管理不太一样,于是,我就和该企业商量,暂停第二天的内训,然后和他们继续进行沟通,通过和更多的人交流,我才明白,他们需要的其实更贴近于IPD,而不是PMS。

然后我就把这次服务停止了,建议他们去找做IPD的,至少目前他们不需要PMS。

这就是很典型的对产品管理有个表面认识,就要实施PMS的案例。

这样的情况其实很多的,每次和企业沟通的时候,我总要普及一下真正的产品管理是什么,希望能够让企业好好评估一下目前自己是否真的需要PMS。

因为PMS不是一种简单的工作职能的框架,说我设立个产品部,招几个产品经理,你就有了PMS,它本质上是一种业务/商业体系的架构,这个在前面讲到了,不多说了。

而很多企业有时候或许只是看到了这个业务架构中的某几个阶段的工作,就认为这是我需要的。

13年的时候,有一家企业找到联盟,说我们要实施PMS,我就问原因,他说他看了《YES!产品经理》这本书,认为里面的讲到的战术活动中的五个阶段非常好,非常认可,想按照这个来重构企业的产品管理流程。

能不能这样做呢,能,但是是不是说这样就把PMS实施起来了呢,肯定不是,因为在联盟的RPM中,是分为三大活动,十一个阶段,三十四项工作的,而这家企业呢,只是看到了十一个阶段中的五个阶段,或者说,他们只是认为这五个阶段是对他们有用的。

其实联盟在协助企业做PMS的时候,几乎都是这种情况,并且联盟现在也建议企业从易于改造的阶段入手,但是,如果期望未来真正把PMS实施起来,那么,就需要一步一步来把所有的活动和阶段构建起来,因为每个阶段之间是有紧密联系的,每个工作之间也是互为支持的。

从易于入手的阶段开始,只不过是一种实施思路和方法而已,不是根本目的,如果只是做部分性的实施工作,PMS的价值肯定不会显现出来。

因此,我们建议有意实施PMS的企业,一定要在实施前全面了解真正意义上的产品管理是什么。

第二篇:核心问题是PMS和企业现有业务体系的“兼容”。

PMS并不是最晚诞生的业务管理思想,恰恰相反,它可以说是世界上诞生最早的,但它起了个大早,赶了个晚集,至少目前来看,它应该是最晚进入国内,也是较晚被国内企业接受的业务管理思想。

这意味着什么呢,就意味着PMS必须和企业现有的其它业务管理体系进行“兼容”。

如果兼容的好,效果很快就会出现,如果兼容的不好,大家一块受罪。

关于这个兼容,我认为主要分为两种情况。

第一种:成熟的现有体系+新的PMS

这种情况通常出现在较大型的企业中,在这些企业中,已经有了比较成熟和规范的其它体系,如果PMS被加入,那么可能涉及到实施难度会非常大,这种难度是存在于各个方面的,有体系本身的,也有企业中人的因素。

因此,企业需要好好评估,否则很难解决兼容性的问题。

尤其是当企业在早期发展中,是由某个体系独立支撑起来的

11年的时候,我们接触过一家制造领域的企业,他们也想实施PMS,我们就一直沟通,了解企业情况,最后都做到副总一级了,这个副总非常支持实施PMS,因为他是做营销出身,比较了解产品管理。

但是,后来他和我们说,实在抱歉,我在企业推不动了,我问怎么回事,他说研究院通不过,因为研究员是企业非常强势的一个部门,和他们说要推PMS,他们的回答是要什么PMS,没有PMS,咱们的产品不是也做的很好。

这就是很典型的企业中的某个强势部门基本垄断了企业的产品发展,他们会习惯性的抵制新的管理思想和体系,当然原因很多,在第三篇中有详细说明。

第二种:都是不成熟的体系

这种情况在初创、小型,但是发展比较快的企业中经常出现。

因为这些企业在这个阶段,产品比较少,或者单一,但是发展的很快,因此,对规范的业务架构并没有太刚性的需求,因此,不只是PMS,可能其它的管理体系都不够完善或成熟。

但是随着企业的不断发展,这些体系迟早要实施完善的,因此,对于这样的企业,实施难度和压力会相对小一些,也会快一些。

还是我所在的第一家企业,我刚做上产品经理,有一次,我和负责该产品的项目经理说,有没有以前的产品文档让我看看,我好了解一下这个产品的发展思路,结果这个项目经理和我说,哪有什么产品文档,以前都是大家凑到一起,商量好做什么功能,就开始做了。

这种情况充分说明了一些公司,不仅PMS没有,其它的体系,比方说研发管理体系也不够完善。

因此,如果你的企业是这种情况,但是,你又要准备在未来去实施这些体系,那么,我认为你现在最需要做的就是设计好各个体系的作用,然后想清楚这些体系之间的协作关系,并基于这种关系考虑如何来构架,以及这些体系在什么合适的时间实施。

第三篇:核心问题是如何不打折扣,不走样的实施PMS。

关于这个,我觉得其实就是两个字:决心。

之所以很多管理体系实施不下去,说实话,不用找各种各样的原因,根本还是没有“决心”。

从10月22日开始,媒体一直在宣传“长征精神”,长征精神的内含很多,但是我认为其中有一条就是战胜一切的“决心”。

大家可以想了,当面对抽了桥板的泸定桥,过去了就是生,过不去就是死,因此,当选择只有一个的时候,你的决心肯定下的最快,执行的最到位。

在我接触的企业中,凡是PMS最后夭折或变样的企业,基本都是决心不够的。

有一家企业,是我们做的PMS,在实施了一段时间,我们去做回访,和我们接口的产品总监和我说,不瞒你们,PMS现在事实上已经是名存实亡了,我们很诧异,为什么啊,公司不是挺重视PMS的,他说,重视是重视,但是其它部门总是不太适应,我说这个阶段总是有的,适应总是需要个过程的。

他说,我也是这么和CEO说的,但是CEO和我说,公司这么多人,好多都是公司的元老,强行让他们去适应,恐怕会有枝节,咱们慢慢等等,能适应了最好,如果适应不了再说。

于是这个“再说”就成“绝唱”了,大家都觉得,既然没有强制要求,那我着什么急,又不会被处罚,利益又不会受到影响,按照以前的来,大家其乐融融,多好。

如果红军在面对泸定桥的时候,也是这种心态,想着能过去最好,过不去咱们再说,那么,可能一切都变了。

其实说到底,之所以下不了决心,还是因为没有到了生死存亡的时刻,或者说,企业高层现在认为过的还算可以,别因为PMS伤了人。

但是,你要明白,如果现在不伤人,那么,最终伤的就是企业了。

最后对这前三篇做一个总结,作为意欲实施PMS的企业负责人来说,在实施PMS之前,一定要想清楚三点:

1、我想要什么:就是要明白PMS是否是企业现在真正需要的。

       2、我能做什么:就是要明白PMS会对目前的业务体系产生哪些影响。

       3、我该如何去做:就是要想明白PMS如何才能实施起来。

以上三点是我这些年来为企业实施PMS出现最多的问题,同时,我也认为这是企业在实施PMS的时候应该从战略高度来评估的因素。

这些因素都评估完成后,当你确定你真的希望实施PMS后,那么,在后续的篇幅中,我就来聊一聊在具体的实施思路和操作上,都有哪些值得我们注意的。

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