【专题】一个产品经理眼中的敏捷产品管理(2)

第二篇:APM的实施框架

要谈APM的实施框架,首先还是要简单说一下产品管理的业务实施框架,见下图:

企业战略决定的是企业在商业层面的目标;

产品组合战略决定的产品结构的业务目标;

产品战略决定的是产品(线)的业务目标;

部门战略决定的是业务部门的执行目标。

那么,敏捷是处于哪个层级呢,就是在部门战略上,因为在上一篇中讲到了,敏捷的目的就是不断迭代来满足不断变化的客户需要,这是一种业务执行层面的工作。

但是,如果缺乏了上面三个层级战略的支持,那么,部门战略一定是混乱的,工作也一定是无序的。

但是,因为敏捷所具有的自身的特性,在部门战略的制定上,具有它自身的特定要求,因此,我们基于经典产品管理的业务实施框架,把敏捷的业务框架进行调整,见下图:

在这个框架中,前四个好理解,就是sprint这个不太好翻译,单词本义是“冲刺”的意思,可能在这里是指版本计划的进一步分解,应该是指不足以形成一个独立版本,但是进行了快速迭代的产品变化。

那好,接下来,我们就来谈一谈,在这个框架中,APM都应该做哪些工作。

1、企业战略

企业战略是一切工作的核心和原则,它决定了企业的走向。

通常来说,企业战略在较长的一段时间内是不会变化的,那么,在APM中,产品经理都要做哪些工作呢,主要是五个:

1)向高层提供作出制定企业战略的数据支持;

2)对企业战略的充分理解和把握;

3)基于真实的市场情况,提出完善和调整企业战略的决策建议;

4)评估产品战略和企业战略之间的差距,并提出差距修正策略;

5)评估其它部门目标和企业战略之间的差距,并督促相关业务部门进行完善。

简单说,在APM的企业战略中,产品经理就是三个工作:支持;执行;完善。

对于企业来说,产品经理是否能够准确的理解企业战略、是否能够不走样的执行企业战略,直接决定了企业的商业目标是否能够实现。

这一点可能很多企业和产品经理并没有处理好,当然原因很多,但是其中有一点非常重要,就是企业对产品经理的定位出了问题,关于这个,我会在其它的文章里说明。

2、产品组合战略

产品组合战略决定的是企业内所有产品,或者叫产品结构的关系,它决定了企业的产品是否有一个合理的结构,是否能够支撑企业的长期发展,是否能够实现企业资源的合理配置。

在APM中,产品经理通常要做以下四个工作:

1)提供制定产品组合战略的数据支持;

2)参与产品组合战略的制定和分解;

3)评估产品组合目标和产品目标的一致性;

4)执行产品组合目标。

通常来说,产品组合战略是由高一级的产品管理人员完成的,比方说公司的产品总监,或者CPO,他们要站在企业战略的角度考虑公司产品该如何发展,以及所涉及到的企业资源都有哪些,并提出实现产品组合战略目标的方案。

对于公司的高管来说,他们希望从产品组合战略中看到可信的市场研究和商业方案,而这就需要公司内所有的产品管理人员能够从目标市场、商业机会/风险和现实需求上进行有依据的说明。

通常产品组合战略的制定是要花费很多时间的,但这个时间的花费是非常值得的,因为它决定了产品的走向,也决定了敏捷的方向。

3、产品战略

产品战略就是由具体的产品经理来负责了,在APM中,产品经理要做的工作就很多、很细了,大致说来,可以包括六个方面:

  • 基于产品组合战略制定能够支持产品长期发展的产品战略;
  • 基于产品战略为各业务执行部门的战略制定提供原则和方向;
  • 和各业务部门协作评估部门战略的合理性和可执行性;
  • 监督产品战略和部门战略的实施效果;
  • 分析现实目标和既定目标之间的差异,并提出改进策略;
  • 评估战略实施效果,实时调整产品战略目标;

以上只是从制定产品战略的概要工作上来说明的,但是在整个过程中,产品经理会涉及到很多的工作来支撑这个战略的制定。

同时,还会根据产品所处的不同阶段要考虑是否制定不同的产品战略,比方说新产品和现有产品,产品经理就要考虑不同的产品战略该如何结合。

而要完成这个工作,就需要产品经理有非常强大的产品管理能力,以及所涉及到的每项工作的工作思路、方法和工具。

4、产品路线图和版本计划

如果说前面定义的三级战略和敏捷是一种间接关系的话,那么,从版本计划开始,就和敏捷有直接的关系了。

版本计划就是要确定某个具体的时间段内产品的发布规划,在APM中,版本计划涉及两个方面的工作。

1)产品路线图

2)版本发布计划

先来看产品路线图,也就是我们所谓的roadmap,在产品路线图中,产品经理要实现四个目的:

A、定义产品的发布窗口:也就是要明确产品在一个较长时间内的发布点。

B、构建共识:也就是要通过路线图在业务团队中形成一种被成员所认可的发展原则和路线。

C、产品特征的优先级排序:也就是要通过路线图清晰定义不同发布点要发布产品的特征是为了满足市场的哪些需要,以及原因。

D、确定组织内的沟通平台:也就是要通过路线图定义业务沟通的平台以及信息的类型。

总结起来,其实就是一句话:

Agile Product Managers use a highly collaborative roadmapping process to drive planning sessions with architects, engineers, marketers and other stakeholders.

敏捷产品经理用一个高度协同的路线图流程去驱动同构架人员、工程师、市场人员和其它相关人员的在规划上的对话。

其实这个路线图并不是APM中独有的,在经典产品管理中,路线图也是非常重要的,通常我的建议是做3-5年的路线。

但是因为敏捷独有的一些特性,以及很多产品经理并不具备这样的能力,在国外,通常是要求APM的产品经理做6-24个月的路线。

The market segments to be addressed over the coming 6-24 months and (at a very high level) how the product will meet that segment’s needs.

在接下来的6-24个月内,市场细分要被确定,以及产品如何满足这个细分的需要。

有一种情况我觉得必须引起企业和产品经理的重视,就是很多产品经理说,既然是敏捷,那就是有需求就去满足,怎么会想那么远的事情。

之所以有这样的想法,其实还是产品经理片面的理解了敏捷,或者说,他们把敏捷开发和敏捷产品管理混为一谈了。

路线图制定完成后,接下来还要做一个工作,就是版本计划。

版本计划就是一个较为短期的产品发展说明了,通常以7天为一个时间单位,在每个7天中,产品经理要和开发团队协作评估要发布的版本都有哪些,以及这些版本都是为了满足哪些现实的需求。

具体的工作大致包括:

  • 需求的确定
  • 用户用例探讨
  • 版本细节沟通和确定
  • 开发资源配置
  • 开发计划制定

一旦这些被确认下来,那么,路线图和发布计划就成为了敏捷团队唯一的工作准则,最好把路线图和发布计划张贴到每个团队成员的工位上,让他们时刻清晰自己现在要做什么。

5、Sprint

这个就简单了,就是具体的执行,那么产品经理在这个阶段中的主要工作包括:

  • 基于版本计划和路线图评估版本迭代的情况;
  • 根据实际情况评估是否需要调整版本计划和路线图;
  • 确保版本迭代的正确性。

大致说来,APM的工作框架基本上就是这个样子,事实上,这些工作在经典产品管理中也是被定义的,但是因为APM模式的行业特殊性,产品经理在实际的工作中有一些不同,而这些工作,也就对APM的产品经理提出了全新的挑战。

或者这么说,如果APM的产品经理缺乏某些方面的能力,那么,APM是很难发挥出作用和价值的。

那么,在第三篇中,我们就来谈一谈APM的产品经理都需要具备哪些和经典产品管理定义的工作不同的地方。

分享到QQ 分享到微信 分享到微博

0 条评论

发表我的观点

取消

  • 昵称 *
  • 邮箱 *
  • 网址