反思篇-我的产品管理实施之路(5)- 一场又一场的宫斗戏

其实是否要写这篇,我一直是挺纠结的,毕竟企业内多多少少都有些办公室政治,认为没有的朋友,请到墙根站着。

尽管都有,但是几乎所有的企业都不愿意承认,但是,有时候就是这样的自欺欺人,使得我们的企业把大量的精力消耗在了无意义的争权夺利,争风吃醋上。

因此,我在抽了一包烟后,作出了一个并不困难的决定,还是把这篇写出来的好,毕竟我们都身处企业江湖中,不把江湖的潜规则写出来,或许会害了那些初入江湖,胸怀大志的义士们。

在本篇中,我无意去痛诉办公室政治,也无力提出解决的方法,只是想传递一个信息,就是办公室政治对PMS的实施都会造成什么样恶劣的影响,希望能给大家一个提醒,知道PMS实施效果不好,有时候并不是我们不努力,而是在某些方面“太努力”了。

在本篇中,没有什么大道理,都是一些我亲身经历的案例,大家权当是看故事就行了。

故事1:空降部队就是牛

04年的时候,我在一家2B的电商企业的企业信息化服务部做产品经理,因为我是该部门的第一个产品经理,又在工作中积极配合产品部经理,他对我很看重,并且不止一次的和我透露,如果他离开了公司,一定会举荐我替代他的位置,当然,前提是不出意外。

后来,他因为一些个人原因离职了,走之前,还和我说,他已经和公司高层说了,产品部经理由我来担任,那个时候,部门里的所有人都知道我是十拿九稳,就连混的不错的销售部的哥们都把让我请客的时间定好了。

但是,意外还真的出现了。

那个时候,公司刚刚上市,有钱了,就开始玩资本,其中就收购了一家和我负责的业务有直接竞争关系的公司(以下简称为B)。

我以前并没有经历过这种收购,并不知道被收购方有时候还是很强势的,B提出的条件就非常苛刻,别的条件我不知道有哪些,但是我就知道有一条,就是B中原来的一把手到了我们这个部门后,还必须做一把手,至于副手如何安排,B不管。

公司高层竟然答应了。

在当时,我必须承认,收购前,B在这块业务上确实做的比我们强,我想,也许是公司为了更好的在这块业务上出成绩,因此,我也就释然了。

我想,就算做不了产品部经理,人家业务做的这么好,在产品上肯定有一套,我还能和人家多学一些东西,也好。

从B过来担任产品部经理的是个女的,年龄和我差不多大,以下就简称为W,我一看,人家和我一样大,产品做得这么好,肯定在产品管理上有经验,我可得好好和人家学习。

但是,我又想错了。

W来了没多长时间,一天,她叫我和她商量一个新产品,这是我第一次和她商量业务上的事情,她倒是很客气,和我说,我刚来公司,也是刚刚做产品管理,没什么经验,以后还得多和你交流。

闻听此言,我心里一惊,什么,刚做产品管理,难道我以前的推测都错了,这是怎么回事啊,作为部门的产品主管,怎么可能刚做呢。

于是,我就发动在公司的内各种内幕人士,帮我打听这次收购的内幕到底是什么。

同时,我也有意识的和W多交流,从侧面来了解她到底是什么情况。

信息不断汇总到我这里,我终于明白是怎么回事了。

原来,B公司在收购前一直就没有设立过产品管理部,主要是销售为导向的,这次被收购,听说我们这边有产品部,于是为了占据这个部门的一把手职位,在收购前的一个星期,加急招聘了一个产品部经理,也就是W,他们的目的很简单,就是没做过产品管理不重要,重要的是一定要把我们企业信息服务部的各个部门的一把手职位先拿下。

于是,就出现了这样的情况。

说实话,抛开这些内幕,从个人角度来说,W本身是没有任何问题的,对人客气,也虚心,但是我就是无法释怀公司的这种做法。

我承认我个人有私心,本来想着能够在职业道路上再进一步,但是现在却是这个结果,我一个俗人,没有想法是不可能的。

后来没过多长时间,我也就离职了,在我看来,在公司,要么职业道路不断发展,要么工作能力不断提升,我这是两头都不沾,还谈什么,谈感情?

有些朋友可能会说了,这算个什么事情,至于离职吗?

其实我这只是整个公司在内部斗争中的冰山一角,这家公司的内斗是相当出名的,大家一致的看法是:在公司,能力是次要的,关键是要听话。

这是我的亲身经历,后来我听说公司某个业务部的总经理,就是因为太有想法,被公司的元老不断挤压,最后无奈离开,自己出去做了个垂直行业的电商,效益好的不的了,属于那种默默挣钱的公司。

故事2:皇上,你不能宠信别人啊

05年的事情,我在当时一家以web2.0起家的公司做产品经理,负责公司的核心产品。随着公司融到钱,然后就开始了很多互联网公司标配的操作:扩张。

人员在半年时间内从40人干到了400人,之所以这么快,主要是因为都是靠关系拉过来的,我承认我到这家公司也是因为关系,因此,我也就理所当然的认为这是一种很正常的现象。

主要的问题出现在哪里呢,就出现在很多过来的都是从某个公司整个团队挖过来的,就我所知,sohu、263、sina至少就有一半。

这样,就形成了各种各样的山头,我们产品部算上老大,一共六个人,我们自己是个小山头。

然后被公司整体收编到要上市的大旗下,也就是说,公司老大名义了统一了江湖。

因此,那个时候,我们经常说的话是,“那个XXX是XXX的人”。

其实按照当时我们产品部的评估,就目前公司的产品情况,人数在70人左右就靠谱,最多100人。

但是,人过来了,总不能亏待了吧,因此,总监搞出来15个,有了总监,总得让总监们找点事做吧,当时,我所在的产品部负责的是公司的起家产品,也是核心产品,此外,又设立了一个新产品事业部,他们也有一个独立的产品部门,负责公司一款MZC的产品。

这样设立,其实从实践角度看,并不能说有问题,但设立两个产品部要解决的核心问题是,企业的资源必须基于产品组合的结构合理分配,而这就需要一个再高一级的O来管理。

事实上没有,尽管成立了一个产品评审委员会,但基本上不起什么作用,只有在我们开打的时候,出来调和一下,说白了,就是一居委会大妈的角色。

原因很简单,新产品部几十号人基本上都是一个公司出来的,很抱团,公司的老大又是笔杆子出身,管理公司这事上还是业余。

并且在公司其它的核心岗位上,很多都是和新产品部有着千丝万缕的关系,唯一一个CTO和我们部门不错,但是又是个技术脑袋,对处理部门关系上没有任何感觉,顶多了就是安慰安慰我们,说为了公司,大家忍了吧。

于是就出现了双方争抢公司资源的情况,我们部门的老大也是在互联网圈子了横行霸道了多年的主,但是在对方集团作战的优势下,我们老大也低下了他那骄傲的头颅。

最终的结果就是,我们没赢,他们没输。

但公司是伤了元气了,仅仅在新产品上,公司前前后后就投入了100万美金,05年的100万美金,很值钱的。

但是,新产品仅仅在上线了一个月后就停了,因为公司发现,根本没有人使用。

关于这个产品为什么失败,我会在反思篇结束后,再开一个新的系列《那些年,我曾经做过的失败的产品》。

100万美元,“咚”的一声,连个水花都没看见,就没有了。

回顾这段经历,我认为对我最大的启示就是,整个过程就如同皇帝的后宫争宠一样,每个部门就是一个妃子,都希望万千宠爱于一身,于是就会想尽各种方法来尽可能多的获得公司的资源,如果公司没有一套科学规范的资源管理机制,那么,势必就会导致各种阴谋阳谋的出现,而这无形中就成为了办公室政治的土壤。

故事3:上不上,下不下,中间最麻烦

曾经为国内一家大型企业的某个独立部门做PMS的实施。

我们分了三个阶段,第一个阶段和第二个阶段效果还都不错,到了第三个阶段开始实施PMS的时候,麻烦出现了。

这里需要简单提一下这次PMS的实施的背景。

首先是该部门的A副总看了咱们的《YES!产品经理》这个书,很认可书中的内容,于是就找到联盟希望帮他们做PMS的实施。

他在协助我们完成了第一轮和第二轮的工作后,进入到实施阶段,这个时候,配合我们实施的就是该部门B副总手下的一个部门经理C,属于典型的中层吧。

而C呢,又是跟了该部门总经理D多年的元老,而A呢,则是公司合并后留任的,在他们所有人的上面,直接领导是集团的CIO。

也就是说,A是我们的沟通人,C是我们的实施配合人,B是C的直接领导,又是D的信任之人。

大致情况就是这样,但是最终这次实施并没有出现一个让我们满意的结果

原因有三:

1、信任我们的,给不了我们必要的支持。

2、配合我们的,又不受信任我们的人的领导

3、强调实施的,又不关注具体的过程

这是怎么回事呢?

说一个实际的情况。

在实施之前,我就和A说过,实施过程中肯定会有推不动的情况,如果出现这种情况,怎么办,A说有啥情况,可以直接找他。

当然,A为了加强全公司对PMS实施的重视,也尽他的力尽量为我们消除障碍,先是安排我们和集团的CIO见了面,说了实施PMS的意义,CIO 说“好”,然后又专门组织了半天的针对公司中高层的培训,又强调了一遍,D说“要得,一定要搞”。

这些事情做下来后,我个人感觉应该是不会有什么大的问题了。

于是开始设计实施方案并分步推进,但是问题依然来了,我按照A说的,当出现问题的时候,我就去找他,可是他要么是出差,要么就是无奈的安排我和C沟通。

于是我就和C沟通,说是A安排的,可是C说他只对B负责,于是我们就又找到A,说怎么办,他说没法,C不是我的下属,管不了,我只能向D汇报。

于是我们就等,没结果,就又和A沟通,A依然无奈。

就这样开始了一轮一轮的循环。

这个案例不太合适说的太多,因为毕竟是客户,我只说一点啊,在许多公司,中层岗位一直是一个比较尴尬的处境,甚至海尔的张瑞敏都放言要把所有的中层都裁掉。

这是因为中层扮演着上传下达的角色,但是高层和基层如何才能信息尽量不失真的交流,完全取决于中层的考量,而这个考量中所包含的因素就多了,个人利益,信息理解,下属关系等等,如果中层出现一定的问题,那么后果就会比较严重了。

但是,是不是如张瑞敏说的,中层真的就没有用了呢,我觉得值得商榷,中层分为两种,一种是职能中层,一种是业务中层,我认为弱化的应该是职能中层,因为随着企业信息化管理水平的提升,职能中层的作用其实就小了很多,反而应该加强业务中层的力量,因为企业本质是社会中的商业组织,商业以业务为核心,现在一些大的企业不是开始流行内部创业,就是在企业内部形成多个小的业务组织,发挥业务组织的创造性,而公司只作为提供各种资源的平台。

如果这种形式能够成为企业的主流的话,那么,我认为业务中层的力量就必须加强,一方面是因为业务组织要想出成绩,必须依赖完整商业化的思维来做,二是因为无论大或小的业务组织,没有一个角色来负责操盘是不行的。

因此,业务中层工作的核心是聚焦于业务发展上,这就需要综合能力非常强的人来做,谁做,产品经理。

其实,这无非就是经典产品管理的定义,在企业内部经营一个虚拟的公司。

这个讲的有点多了啊,再回到本案例中,C是一个典型的职能中层,可能是因为PMS的实施会影响到他在职能上的权力,因此,他就会很自然的对PMS有敌意,或者认为PMS的底线是不能触及他的利益,但是,既然实施PMS,那么,就一定会要调整整个业务结构的,自然也涉及到某些职能的调整。

因为这是我们的一个客户,对于客户企业中具体的情况我们也没权利多了解,我们只想把事情做好,但是通过这次实施,我还是总结出一点:就是在实施PMS的时候,如果不了解客户企业中的利益关系,那么,实施是很难成功的。

好,案例就讲这说三个,其实还有一些,但是我觉得这三个比较有代表性,总之,实施PMS,不可避免的会遇到办公室政治的情况,因为是要调整业务结构的,而调整业务结构,就意味着有些人的奶酪会被动,一旦被动,他们就一定会奋不顾身去保护的,而这在办公室政治中,往往是最致命的一点。

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