反思篇-我的产品管理实施之路(6)- 装备和人结合才有战斗力

在武器装备领域,说的最多的就是“装备”和“人”要完美结合才能发挥出最大战斗力。

PMS的实施,说到底,就是“平台”和“人员”的结合,只有这样,才能发挥出PMS的最大战斗力。

先简单说一下平台和人员都包括哪些方面:

平台:体系;流程;规范;工具。

人员:选拨;培养;使用;发展。

在我所经历的PMS实施案例中,其实有不少企业在这两个方面是出了很多问题的,从而直接影响了PMS的实施效果。

先来说一下平台方面出现的问题。

曾经在一家初创企业待过一段时间,我负责产品的整体运作,包括产品管理和运营,以及部分的技术开发。

尽管老板不是业内人士,但是社会关系还是可以的,我和她说要逐步实施起PMS,她也认同,但是她犯了一个很多企业在搭建PMS平台上的错误。

那时,我一方面要负责产品,另一方面还要负责PMS的设计,我想着,按照我的经验在目前公司的情况下是没有多大问题的。

但是一天,她发给了我一套好像是HP的产品管理资料,和我说,咱就按照这个来就可以了,我看了一下资料,PMS没那么复杂,你说呢。

然后我认真看了一下这套资料,对她说,HP的PMS肯定不能说不好,但是,我有几个问题需要说一下。

1、HP是做IT硬件设备产品的,咱们是做互联网产品的,HP的PMS是否可以适用于咱们现在的情况呢?

2、HP在构建PMS的时候,是基于十几万人这样的企业规模的,咱们现在就十来个人,是否需要这么大的PMS?

3、这些资料很多都是规范说明和工具的介绍,是可以看得见的,但是PMS中是有很多看不见的东西的,比方说体系,这个东西可以通过文字来描述,但是是需要实际操作来设计的,而这个设计过程,我们都不知道HP是怎么来做的。

而体系又是PMS平台构建的基础,缺乏了这个,流程、规范和工具根本建立不起来。

最后她问我,那你说怎么办?

我说还是按照我的思路来,借鉴HP的东西,但是以咱们为主,实事求是的逐步推进PMS的实施。

她说她想想,没过几天,她对我说,她还是认为不用在PMS上花太多精力,就按照HP的来就行。

我就没说什么,我知道,像她那样的在她的领域内非常成功的人士是非常自信,或者说非常自负的,我再说多少也不会有太多的作用。

因此,我就和她说,要不这样吧,我先把重点放在产品的开发上,我保证如期上线,PMS的事,咱们往后放一放。

她说好吧。

于是,我就把重点放在了产品的如期上线上,在产品上线没几天,他带了一个人来,和我们介绍说,这是他托朋友从163挖来的,负责公司PMS的实施。

我知道这话主要就是说给我听的,我也知道,我该收拾铺盖了,唯一遗憾的是在没有任何预兆的情况下发布这个消息,我把我带过来的几个兄弟害了。

在我看来,这不算是一个失败案例,因为最终PMS不是在我手里完成的,顶多了是我个人的一次失败。

我想通过这个案例主要表明的观点是:

1、企业如果想实施PMS,那么,在平台上,一定要充分考虑这四个方面,这四个方面并不是孤立的,而是由框架到具体,由抽象到具象的一个评估过程,任何一个方面在企业内走不通,那么,整个PMS平台就无法搭建起来。

2、企业如果想实施PMS,那么一定要评估什么样的PMS模型是适合自己的。

从业务对象来说,2C和2B的PMS就有一些区别,从行业适用性说,APM其实适合的是科技型的企业,品牌管理模型适合的是FMCG的企业,而制造型企业,更多的就是适用RPM。

我个人一个建议,千万不要找“火”的实施模型,而是要找成熟的,成熟的经过了多少企业的实践,至少在风险上是可控的。

但是有一点依然需要注意,成熟的实施模型很多都是大企业的,而国内很多的中小型企业是否适合,同样需要评估。

因为企业的规模、发展水平、所处阶段都是影响PMS实施的关键因素。

3、千万不要把PMS看的太简单,我接触过很多负责企业自建PMS的朋友,他们在实施上做的最多的工作就是设计一个流程,拼凑一套文档,然后就说,行了,PMS实施完成了。

这是典型的舍本逐末的思路,如果PMS就是流程+文档的话,那真的是把宝洁看轻了,PMS发展了80多年,你认为就是靠流程和文档推动的?

而平台中的体系和规范,往往是很多企业容易忽视的,认为那太虚,不如看到一套文档和漂亮的流程图给力。

关于平台我就大概说这么多,接下来说一说在人员上,企业都有哪些问题。

人员分为选拨、培养、使用和发展。

我来说一个联盟一个朋友遇到的情况,我相信很多朋友也有这种尴尬。

一次,联盟的一个朋友打电话给我,说下班后想聊聊,我说好。

这个朋友是联盟刚成立时就认识我的,私交特别好,前段时间刚换工作,去了一家刚起步的网络营销的公司做产品经理。

晚上我们一起吃饭,我说恭喜你啊,他却郁闷的对我说,老汤,你这是给我伤口上撒盐啊,我说,怎么了,兄弟,谁捅刀子了。

他说,我们老板呗,我本来想着到一家初创公司做产品经理,能接触的更多一些,但是,我万万没想到的是,我tm现在就成了一个写文档的了,老板口述我用文档记录下来就可以了,既然他都想好了,那他做产品经理就行了,还招产品经理干嘛,我和他说些想法,他说就按他的来,你说这换了个公司,还不如我以前那公司干的多呢。

我说你就别郁闷了,挺正常的事情啊,本来初创企业的老总本身就是个产品经理,他招的所谓的产品经理,往好了说,就是个助理,往差了说,就是个文档工程师。

他说,是啊,我现在就是文档工程师。

我说那你还有什么尴尬的,正常情况。

他说,你还那我开涮,我今天请你吃饭,是想听听你的想法,接下来怎么办。

我说,两条路:

1、如果你看好公司的发展,那么,你就接受现状,慢慢来,公司一旦做大,那么,你作为公司的第一个产品经理,那么机会就多了。

2、如果你想短期内在个人发展上有进步,那你就离开公司,找一家适合你发展目标的公司。

一条路是看公司的发展,一条路是看你个人的发展,你自己好好琢磨一下。

后来没过几天,他给打电话说,他还是决定选择第二条路。

这只是企业在人员这个方面中“使用”这个因素的表现。

通过这个案例,我想说明的是:

1、任何职位都分个三六九等,产品管理职位也一样,从级别上分,我大致把它分为初级、中级和高级。

初级岗就做些和产品管理工作有间接关系的,比方说收集、分析和整理与产品、业务有关的数据,协调和各部门的工作关系等。

中级岗就做些和产品管理有直接关系的,比方说需求管理、产品规格定义、市场分析、竞争分析等等。

高级岗就是要独立带领团队、基于企业战略来完全管理一个产品的发展过程。

因此,对于企业来说,在考虑产品经理人员的时候,你就要想清楚你到底想让产品经理做些什么工作。

这里和各位产品经理说一下,千万别被企业的JD所蒙蔽,写出来的是一套,实际可能又是一套,因此,如果有渠道,可以侧面多了解你期望进入公司的产品经理实际情况是什么。

2、企业要从产品管理岗的工作重心上考虑你到底需要什么样技能的产品经理。

这个大致可以分为协调型产品经理,指导型产品经理和领袖型产品经理。

协调型产品经理的工作重心主要就是业务上的上传下达,沟通协调,不需要对业务的发展起太多作用。

指导型产品经理的工作重心主要就是在产品和业务的发展上管理、指导、控制,对业务的发展起领导作用。

领袖型产品经理就不多说了,因为国内目前几乎没有。

不同重心的产品经理,在工作技能、素养、经验、知识上的要求是不一样的,因此,企业要想清楚你到底需要产品经理来为你做什么工作。

3、在明确了以上因素后,才能把人员这个方面中的其他因素进行评估,然后形成一套完整和规范的产品管理人员成长机制。

比方说,企业确定了需要的是协调型的这样一个产品经理,那么,你在定义这个职位的时候就需要考虑协调型产品经理的工作职责、工作内容和工作关系都有哪些,然后基于这些来选拨,无论是社会招聘,还是内部转岗,协调型产品经理就是一个基点。

在找到合适的人后,你肯定要考虑随着企业的不断发展,协调型的产品经理要逐渐成长为指导型的,那么,企业就需要制定一个完善的培养路径,从而能够不断促进产品经理在产品管理的平台上不断进步。

其实这个过程在很多其它的岗位上是很成熟的,但是为什么很多企业会出现“大材小用”或“小材大用”的情况呢。

原因无非就是三点:

1、把PMS看得太简单,认为无非就是成立个产品部,招几个产品经理,搞一些文档就可以开工干活了。

2、企业对到底需要什么样的产品经理没有清晰的认识,实际情况是走了两个极端,要么在招产品经理上很随意,要么太在意产品经理的资历和背景,非大公司背景的不要。

直接的后果就是要么产品经理完成不了企业的工作,要么就是企业的人员成本很高。

3、企业缺乏完善的人才培养机制,让产品经理的成长没有方向。结果最后是个人和企业互相抱怨,个人说企业不重视产品经理,企业说产品经理没什么价值。

最后总结一下,在本篇中,我主要说明的就是,PMS的实施,企业一定要考虑平台和人员如何结合,如果没有高素质的能运转平台的人员,那平台就是一堆废铜烂铁,如果没有好的平台,再有素质的产品经理也是巧妇难为无米之炊。

而现实的情况是,不知怎么的,企业往往都做不到兼顾,这个问题我一直百思不得其解!

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