反思篇-我的产品管理实施之路(7)- 产品经理,需要从狗进化成人了!

不知什么时候,在互联网圈子里,产品经理被比喻成了狗,在我看来,有两个因素让产品经理成为了这种程序员讨厌,设计师反感,老板不满意的生物。

一个是企业的因素,一个是个人的因素。

先来看企业的因素,简单说,是因为很多企业把产品经理的工作职责和工作内容人为的缩小了。

曾经有一家企业找联盟做PMS实施的咨询,在聊到产品经理在公司内的定位的时候,我们把RPM所涉及的三大活动,十一个阶段,三十四项工作和对方简单介绍了一下,当时,这家企业的负责人就晕了,惊讶的说,产品经理要做这么多工作,我感觉我现在用不了这么多啊,我说那你说说你要让产品经理做些什么,他说,就是分析分析需求,写个PRD什么的。

我说这仅仅是产品经理要做的部分工作而已,在RPM中有涉及,但是也仅仅是十一个阶段中的概念化阶段和技术化阶段的工作,如果你认为产品经理只需要做这些的话,那么,我个人认为你招聘一个产品规划人员就可以了,确实没必要招一个真正意义上的产品经理。

他说他考虑一下,后来他们就真的只是招了一个产品规划人员。

其实这只是我接触的众多企业中的一个,事实上,很多要实施PMS的企业在对产品经理的定位上都是这种情况,尤其是在互联网企业更为明显。

他们通常认为产品经理最主要的工作就是产品需求的分析和PRD的撰写,至于其它的工作,在他们看来,那都是可有可无的,既然如此,何必那么麻烦。

造成这种情况的原因主要有两个:

一个就是企业对产品管理缺乏全面和体系的认识,PMS是由体系、流程、工作、工具和文档构成的,而现在大部分的企业只看到了工作、工具和文档,因为这个最直接,最直观,容易被接受,但是在体系和流程上,很多企业缺乏深刻的认识,同时,这些企业尽管从认知上知道产品管理的价值,但是这个价值如何从商业、业务、产品三个层级上体现出来,没有清晰的思路,又因为产品是最显而易见的,因此,就造成了这些企业只把产品经理定位在产品的实现上。

产品经理价值定位的缺失,直接的后果就是人为的把产品经理应该做的工作大大简化。

举个例子,比方说现在很多互联网企业都在玩的APM(暂且这么说,事实上据联盟的调研,这些企业是把敏捷开发等同于了敏捷产品管理,其实这是有很大区别的,关于这个,可以看这个专题),在这种情况下,产品经理干什么呢,就俩字:迭代,四个字:快速迭代。

在APM中,本来就已经是对产品管理体系的一种实施简化模型了,但是该做的工作肯定是要做的,比方说BC、ROADMAP,这是APM的关键两个阶段,但现状是,很多互联网的产品经理已经开始喊出了“产品无需规划,只需快速迭代”的口号。

当然,这种情况并不是国内独有,在APM的发源地-美国,这种情况也是非常普遍的,来看一个调查。

有56%的受访者认为把太多的关注点仅仅是放到了开发和QA上,产品生命周期中的其它阶段都被忽视了。

51.7%的受访者认为产品管理流程没有很好的被定义。

这是企业的原因,再来看产品经理个人的原因。

两点,一个是目前国内大部分产品经理缺乏足够的能力管理一个产品完整的周期,我们可以设想一下,就算企业建立了非常标准、规范的PMS,国内有多少产品经理敢说自己会用科学的方法做PMS中所定义的所有工作,就别说做好,做到位了。

另一个是产品经理太有“能力”了,该做的工作做了,不该做的工作也做了。

比方说,技术转型的产品经理,自认为自己懂技术,在产品的开发过程中,对程序员指手画脚,直接造成开发部门提出“产品经理和狗不得入内”,其实所指对象不都是产品经理嘛。

一次,我们去一家互联网企业做回访,这家企业的产品部不大,一个总监,三个产品经理,我们刚到,总监就兴奋的和我说,汤圆,来看看我们做的新产品原型,我过去一看,看到一个非常漂亮的网站,我说,这是你们做的原型,他说是啊,我们四个人,花了一个月的时间,把整站的原型都做出来了。

我说,你这除了没挂数据库和程序,应该都有了吧,他说是啊,可费了我们功夫了。

我直接晕掉,我说,这等于你把UI和UE都做完了,你让UI和UE工程师做什么。

这还是至少7年前的事情,那个时候,还没有流行Axure这样的软件,他们完全用网页三剑客把整站做了出来。

我有时就想,如果他们会开发的话,会不会把程序也写了呢。

但是,现在这种情况不但没有改变,反而更加严重,产品经理每天脑袋里想的就是需求、原型、功能,视角永远是在那个产品介质上,那么多重要的事情等着你,你就不能稍微琢磨一下。

当然,这些工作肯定是要做得,但难的是定义产品管理工作的范围,也就是广度和深度,做到什么程度就可以了,少一些不行,多一些也不行。

我也有过亲身经历,03年的时候,我在一家公司做PM,一次,和技术部门沟通产品表现层的结构,我说我做到什么程度就可以了,技术部负责人认真的想了想,说,我看得把数据库的每个表,每个表中字段的定义都确定出来就行了。

我说,你不是开玩笑吧,咱们聊的是表现层,不是逻辑层,你让我把数据库都帮你架构好了,那咱SA干什么,他说,这不是忙吗。

我当时就否了,我说这个不可能,第一,这不是产品经理应该做的,第二,我也不会。

如果按照现在的情况,我想很多懂点数据库的产品经理肯定会屁颠屁颠的去做,心里肯定是一个非常得意的想法,看我多牛逼,啥都能做。

啥都能做,不代表你就要去做,这个关系必须要搞清楚。

其实在我看来,对于这些产品经理来说,每天喊忙死,都是自找的,精力那么大,去做些和产品管理有直接关系的事情啊。

总结一下,在PMS的实施中,产品经理该如何定位,其实是很重要的一个环节,需要企业认真考虑,多一点不行,少一点也不行,做的多了,其它具体的业务部门肯定不高兴,做的少了,产品管理的流程就无法有效的推动起来。

但是,在现实的经历中,我们发现,企业还是比较容易能够改变认知的,因为,企业花了钱做PMS,自然希望PMS能产生价值,只要企业认为你建议的PMS是有价值的,产品经理的定位是合理的,是能推动PMS运转的,它自然会接受。

比较难的是产品经理个人意识的改变,尤其是转岗为产品经理的,固有认识太严重,关键还是现在很多个人对产品管理的认知太混乱,各有各的想法,认为他现在做的就是产品管理工作。

产品经理被比喻为狗,我觉这狗还不是宠物狗,只是一只在企业内各个部门内人见人烦的流浪狗。

因此,想从狗变成人,变成真正的产品经理,这个进化过程还是挺漫长的。

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