反思篇-我的产品管理实施之路(8)- 立定,原地踏步就行了!

顺着上一篇文章继续说一些我在15年产品管理经历中的反思。

目前大多数的产品经理想要从“产品狗”进化成“产品人”,再变成真正意义上的产品经理,在我看来,关键不是在个人,而是在企业。

因为,联盟在这些年里,做过公开课,做过内训,做过咨询,单就个人来说,我认为我所接触的每个想成为真正产品经理的朋友都是有一颗雄心壮志的,有从深圳做飞机来北京参加培训的,有自费花几千块钱来参加培训的,有把《YES!产品经理》看了好几遍并做笔记的,很多朋友在这条道路上的努力确实让我很感动。

产品管理这条路,本身就是一个大浪淘沙的过程,一需要坚持,二需要努力,记得联盟05年第一次聚会,大家就一致认为如果从一开始就做这个工作,并且想在这个岗位上有所成绩,不坚持十年是不行的。

但是,个人努力了,企业却不能给个人一个长期健康发展和成长的平台,个人依然无法获得明显的进步,甚至可能走偏,走歪。

记得我们给一家企业做咨询,我们把实施方案交给该企业后,企业负责人对其它方案倒是没有太大异议,就是对我们设计的HR的方案表示不解,问我们,为什么还要涉及HR呢?

其实我知道他一定会问的,于是就给他解释。

在RPM的体系中,分为四大管理系统:产品体系管理;产品流程管理;产品文化管理;产品人力管理。

为什么要有产品人力管理呢,我们有个定义:产品人力管理是基于文化管理在系统管理的支持下执行流程管理的个体和团队的管理。

在人力管理中,分为评估(Evaluating)、训练(Training)、使用(Using)、指导(Guiding)四个部分构成,它组成了一个完整的发展(Development)平台。

简单说,就是人力管理要负责企业内产品管理者的发展轨迹的设计以及相关事务的执行。

原因有三个:

第一个,大部分企业招聘来的产品经理很少有百分百符合企业在产品经理上的期望标准的,这个时候,差距就出现了,那么,怎么办呢,就得有一套培养产品经理的机制,甚至是很有针对性的培养机制,你想了,一个三年工作经验的产品经理和十年工作经验的产品经理起点就是不一样的,不可能给他们提供一样的培养过程。

同时,产品经理在企业内的数量其实并不需要太多,我这里有一个国外的数据,可以看一下:

有62.9%的受访者表示,在他们公司里,产品经理的数量是在10个以内,其中3-5个占了26.1%。

这说明什么呢,说明产品经理的数量不在多,而在精。

为什么要精呢,根本原因还是在于这些企业是把产品经理当成是精英职位来看待的,他们希望这些产品经理是能够真正独当一面的。

既然企业有这样的希望,又知道现在很多在公司内的产品经理离公司的要求还有一定差距,那为什么不去下功夫培养呢?

有些企业肯定觉得很冤,说我们也培养了啊,每年都有预算的。

好,这就涉及到第二个原因,培养的方向。

就不说那些烂大街的口号了,什么产品经理是没有权力的小CEO,产品经理是CEO的黄埔军校,咱就直接点说,就从产品经理的定义来看,“产品经理就是依据公司产品战略,对某个(线)产品(介质、服务、品牌)担负根本责任的企业管理人员”。

说到底,产品经理不是技术岗,不是营销岗,更不是什么设计岗,规划岗,而是管理岗,是要通过企业管理的思维和技能帮企业实现产品战略目标的,从而实现企业的战略目标。

这其实也就决定了企业培养产品经理的方向,就我所知,传统企业在这方面还是做得较好的,但IT行业就稍微差一些了。

很多企业太注重产品经理工具层面的培养,而弱于整体操盘一个产品的意识、能力的训练。

前几年,一个朋友问我,汤圆,哪里有培训AXURE的,我想学,可能是我做过软件的原因,我始终认为一个好的通用软件是不需要学习的,我就和他说,自己网上找点教材,多练练不就行了,干嘛非要花钱学呢。

他说,没法,公司要求产品经理必须精通这个软件。

这种情况导致的结果就是很多产品经理在工具的操作上越来越精通,一旦精通了,在做工作,比方说产品原型的时候,就不由自主的想做的更多一些,我记得以前我拿PPT做过原型,拿VISIO做过原型,关键是你的产品原型能够让技术部门明白就可以了,软件就是一个工具,千万不要忽视了这项工作的目的,而把主要的精力放到工具的专研上。

你的根本目标还是要操盘这个产品的全部过程,有些事情需要做到,但有些事情需要做好,做精。

因此说,企业如何给产品经理定培养方向,直接决定了产品经理的工作核心,核心对了,产品经理的工作才能有价值。

再来看第三个原因,就是在产品经理的培养上,HR作为具体的执行部门,必须有能力和责任为产品经理的健康发展制定发展路径和具体事务的执行。

而事实上,在很多企业,HR就成了一个只负责招聘的部门,只要把产品经理给企业招来,他们认为工作就完成了,至于产品经理该如何培养,那就等着产品部门提了,提了,就找找有什么公开课,有什么内训,然后让产品经理领个证书,记录一下,这就算产品经理的培养工作做完了。

如果再来新的产品经理,重复一下上面的工作就可以了。

这就是我接触的很多产品经理和我们反映的实际情况,他们普遍感觉企业对产品经理的培养没有计划,没有方向,都是为了完成工作,而他们也越做越没兴趣,感觉不到自己有明显的成长。

在国外,很多企业其实是对产品经理的培养有一套清晰的计划的,并且这个计划会纳入到考核中,因此,在这些企业中,产品经理通常有两套考核机制,一套是业务上的,一套是个人成长上的,我觉得这个模式可以借鉴一下。

综上所述,企业在产品经理上的培养上让产品经理体会不好的原因,说到底,就是三个方面:

1、产品经理定位的原因:产品经理在精不在多,只有精的产品经理未来才能为企业担当更多的责任。

2、产品经理培养方向的原因:企业想让产品经理做什么,决定了你会把方向定在哪里,如果你只是想让产品经理做做需求、做做原型、做做PRD,那你肯定会在这上面重点要求产品经理,而产品经理基于这个要求,他的大部分精力也会被占据掉。

3、产品经理培养的路径规划原因:HR部门如果提供不了一个清晰的培养路径,产品经理感受不到明显的进步,那迟早会让产品经理感到寒心的,不管你JD上说的多么天花乱坠,现实的感受才是产品经理真正关注的。

每个企业的老大都希望自己的企业不要原地踏步,要不断发展,但是在产品经理的培养上,为什么就会出现“行了,产品经理够用了”的想法呢?

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