反思篇-我的产品管理实施之路(10)- 用对人,做对事,简单又难!

前几天,一家联盟曾经服务过的企业的一个哥们给我发了一封邮件,大致的意思是说,现在他感觉带领产品团队的压力越来越大,产品团队中的很多成员对他通常是阳奉阴违,工作也是拖拖拉拉,效率不高。

我问原因,他一开始还不愿意说,后来在我的威逼利诱下,他才无奈的和我说,实话和你说吧,老汤,你也知道,我们公司是技术起家的,现在团队中的很多研发人员都是跟着老板从创业到现在,而我却是来公司时间不长,在具体的工作中,总感觉心有余而立足,不是我不努力,而是实在搞不定这批人啊。

听完他的描述,我就大致理解他的意思了,表面看起来是一个产品经理管理产品团队的问题,本质上则是企业用人态度的问题。

关于企业的用人,在前面的文章中也提到过一些,在此不再赘述,在本篇中,我就简单说说我对目前企业用人态度的一些认识,以及在PMS的实施中,都会产生哪些消极的影响。

基于我个人的经历,以及为企业实施PMS过程中的了解,我把目前企业的用人态度分为四种:

第一类:我们都是牛逼的市场人员

在中国许多公司里,许多一把手都是从做市场起家的,不可否认,他们对于市场机会的敏感度和把握度确实不同一般,也正是因为这个原因,他们确实在市场中获得了不小的收益。

我经历过一个公司,这个公司的老总18岁开始进入商场中摸爬滚打,从销售开始做起,一直做到有了自己的公司,并且还曾经辉煌一时。

但大家知道,这种对市场的感觉不会是每次都灵的,可能一次对市场信息错误的判断作出的决定,就会让你倾家荡产,这个老板就是这个样子,在个人成功的光环下,逐渐对市场的风险置若罔闻,对市场前景过于乐观,结果在一年时间里,就使自己5年积累的上千万的财富化为乌有。

当然,这种失败是多方面的,这里只说他的用人观,我总计了一下,主要有以下两个问题:

1、信息失真:他一个人做的时候,是个“很牛逼的市场人员”,每个环节他都能获得一手的信息并且能把握住,但是一旦公司规模扩大,市场人员增多,信息由下而上的传递就一定会出现“衰减”,这样,最上层拿到的信息就一定会出现“失真”,如果再加上信息传递的不规范和人员素质的参差不齐,作出的决定就必然会有误。

2、偏听市场:或许因为个人就是靠市场起家的,因此,他对市场人员,准确地说,应该是对大部分销售人员有着要比其它人员更深的信任,我就经历过,当公司对某个重大问题要作出决策,但是产品经理和市场人员的意见出现分歧的时候,老总通常会倾向于市场部门,然后甩给我们这些产品经理一句话:他们天天在市场里跑,你们没有他们了解。

果然如此吗?

我们承认市场人员天天泡市场,了解的信息确实比产品经理要多一些,但是多只能代表有了数据,所有做出的市场决策,需要综合各种因素来做,这就是分析和挖掘,而这个工作需要产品经理来牵头去做,如果只是基于不加分析的信息去做,那会大大增加产品在市场上的风险。

其实大家可以观察一下,一个公司如果销售部门很强势,那么,这个公司的老总十有八九是做销售出身的。

第二类:我们都是了不起的技术人员

这类企业在科技型企业中比较常见,这个行业典型的创业模式就是“几个搞技术按着自己的想法鼓捣出一个产品来,然后拿着这个产品就去找投资”。

一旦拿到钱后,就开始招兵买马,他们主观地认为,就我这几个人做出的产品都能拿到钱,更别说我现在有钱了,我把产品再好好地做一做,自然也能在市场上同样赚到大把的票子。

因此,在他们眼里,技术就是产品,因此,在他们不懈追求技术完美的过程中,就失去了一个又一个很好的市场机会,他们忘了,投资人不是他们的用户,投资人投钱给他们,是看中了这个市场,产品能否成功,市场才是唯一的检验场所。

正是这个原因,他们会把大部分的钱和人投入到技术端,而对于市场来说,他们则会经常说:我们的产品还不完善,放到市场上,行不行呀?

我不知道这是自信还是自卑,或许是对技术能力的自信,对市场能力的自卑。

因此,他们在用人的时候,会重点采用那些具有技术实力的人,因为他们把产品的希望都压在了技术层面上。

这样,就会出现几个问题:

1、追求完美,失去机会:没有完美的产品,但一定会有失去的市场,一定是要在合适的时间,在合适的地点,向合适的用户投放合适的产品,指望着把产品做完美了再去做市场,那你永远都不会有市场的。

2、技术主导产品发展:这和第一类的偏听市场是一样的,个人的从业背景决定了他无论是否愿意,都会在意识中有一定的偏听偏信的惯性,他们的想法很简单,“我就是通过技术(市场)成功的,怎么会有错呢?”

我们很多产品经理应该是有这样的体会的,当你提出一个需求要去技术实现的时候,技术会很不屑的说,这个需求我认为是没市场的,我建议不做。

尽管产品一再强调这个需求很重要,但是技术人员就是爱搭不理,我个人认为之所以出现这种情况,核心就是他们认为技术就是产品,需求不是不重要,而是要服从技术,技术主导一切。

有一家做中学同步在线教育的公司,发起人全是搞技术出身的,技术水平都是全国排的上号的,有一个朋友经介绍去负责产品,但是后来他和我说,我去了才知道,他们竟然连全国中学的教材有版本之分都不知道,就要涉足这个领域,已经开始搭建平台了。

这就是典型的技术主导一切的态度,因此,在用人上,也是更看重技术人员,他们认为产品经理就是技术部门的马仔,把技术人员不想、不愿、不屑做的工作丢给产品经理就可以了。

错了,真的错了,可惜的是,错了的人不是一个半个。

第三类:都是熟人好办事

这类用人态度主要出现在快速发展,并且一把手通常为董事会任命的企业里,企业高层当然是董事会任命,但是对于中层或者基层员工,一把手是说了算的。

因此,这些高层在任用下属的时候,通常会考虑裙带关系,通常有三种情况:

1、校友类:如果高层是XX高校毕业的,那么,他们会对同学、学弟、学妹的员工另外照顾,至于能力,素养,则是次要的。

2、老乡类:大家是否发现,在许多公司,同一个地区的员工会非常集中,甚至差不多都是,很简单的一个原因,把他们招进来的部门领导肯定是这个地区的,“老乡见老乡,你不帮谁帮”,呵呵。

3、工友类:我们经常会听到某个公司的员工跳槽,一下子就走掉一个团队或者一个部门,或者某个公司的中层或者高层跳槽后,会重点招聘和他同一个企业出来的求职者,“有福同享,有难同当”,则是这类情况的典型写照。

这属于典型的“裙带类”的用人态度。

裙带类的用人问题,应该是一个现代化的企业最厌恶的,在国外许多企业,就明确规定了,如果高层是某个学校毕业的,就一定要避免直接和校友关系的求职者见面,因此,许多国外的公司都把人力资源外包,其中一个重要原因就是为了避免出现这种情况。

但是在国内,尤其是在一些中小型的企业,非常严重,也算是一个典型的特色了。

这种问题对公司造成的影响,最大的恶果不是在市场或者技术上,而是通常会把一个公司变成一个政治横行的场所,也就是所谓的“办公室政治”。

关于这个,我在本系列的第五篇中有详细案例说明。

对于产品经理来说,最大的影响就是你在工作的时候,必须要搞清楚你面对的这个人“是哪头的”,否则小鞋给你一穿,黑状给你一告,你就等着老板请你喝茶吧。

我对这种情况是深恶痛绝的,因为我经历了好几家这样的公司,内耗把公司的资源和元气损耗殆尽。

这种情况怎么解决呢,产品经理几乎无能为力,要么走,要么混到那个势力最大的圈子里。

第四种:知己,知己啊

这是我最近才体会到的一种用人态度,是什么意思呢?

其实就是说,一个企业的一把手,如果他的知识体系(不是指学校教育的知识)是A,那么,他在用人或者决策的时候,就习惯采用和他具有同样知识体系A的员工,这类员工就不限于是市场、技术或者裙带了。

尤其是当这个一把手被誉为“XXXX之父”、“XXXX开创者”、“XXXX现行者”的时候,显的更为严重。

这里不探讨他们的知识体系的对与错的问题,这里要说明的是,一旦有了这种用人的标准,会给企业带来两个最大的问题:

1、合理决策的偏失:合理的决策,基础是市场准确的信息,纵然你是某个市场或者产品的引入者,现行者,这并不代表你就是所有用户的代言人,你对某个市场或者产品的知识体系不代表大部分的用户也是这样的,如果你的知识体系和用户相差不大,那么,你的决策或许不会出太大的问题,如果相差太大,那就搞不清楚了,所要面对的市场和产品,是大众的还是你个人的。

我经历过一家公司,就是这种情况的典型代表,老总被誉为“XXXX之父”,他的想法就是用户的想法,他的需求就是用户的需求,其实,下面干活的人都知道他的需求和想法是不符合市场的,但是没有办法,你不要指望你能说服他,人家头上挂着“之父”的称号呢,因此,当时我们没有办法,就只能出两个版本,一个是给用户用的,一个是给他用的,你说麻烦不麻烦。

2、增长了逢迎溜须的风气:想在公司混好,很简单,把自己的知识体系建成和老总一样的就行了,老总说什么,你都跟着说“完全正确”就行了,这样,既能让老总的光环越来越亮,又能让你的饭碗越来越满,反正公司也不是我的,吃他娘,喝他娘,公司倒了我不慌。

以上四种情况,都是基于我这些年的工作和实施PMS的经历总结出来的,毫不掺假,当然,大家也不必去琢磨都是那些公司了,反正这些公司,大部分大家都知道的,有的已经销声匿迹,成为了历史,有的虽然还活着,但是多少年已经没有大的发展。

这四个情况,一个公司有一个就是很可怕的,但更可怕的是,有许多公司是兼有多个,说句难听点的话,这就是赶着找死呢。

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