胡言乱语谈产品管理(2)-我们的产品管理体系

上周胡言乱语了一通,猛然发现胡言乱语其实也会上瘾的,早上开了一上午的会,看着一屋子的,各个部门的,大大小小的头头脑脑们,听着各个部门汇报着上周的工作,抱怨着因为这个原因,那个原因而影响本部门工作的时候,突然感到“其实打工也是挺好混的,尤其是中国的IT企业里,“发发牢骚,找找原因,表表决心,推推责任”就行了,至于公司最终是成是败,那和我一个打工的有什么干系,怪不得有个前辈告诉过一句话:在小公司打工,企业风险小,个人风险大;在大公司打工,企业风险大,个人风险小。看来是太有道理了,怪不得现在好多年轻人都想进入到外企,大公司去做,根本原因是为了降低个人风险,那是什么在大公司能学到的更多,都是推托之词而已。

好了,牢骚就发到这里,今天说什么呢,就说说我们公司的产品管理体系是什么样的吧。

工作结构图

我先简单介绍一下我们公司的背景:

具体做什么业务的就不说了,我们公司刚起家的时候,创业团队有三个人,一个人负责技术,一个人负责市场,另一个呢,似乎是有VC的关系,就全力搞投资,后来产品出来了,业务上线了,负责市场的那个就做了一把手(老大),CEO,负责技术的那个就做了副总,然后又找了一个业内的人来做市场,搞资金的那个还继续负责搞钱,具体什么职务就不多说了。

我们公司就和大部分的互联网公司一样,技术起家,因此,虽然在公司内有两个副总,但是因为副总A是创业三人之一,因此,影响力要比副总B大的多,有时候,都能明显感到老大在偏袒副总A。

目前副总A主要负责三个部门:产品部;研发部;运维部。

再说说这三个部门之间的关系:

产品部是后来公司比较正规了,才设立的,目前有一个产品总监,四个产品经理;

研发部是公司比较老的一个部门,算是副总A的嫡系了,研发总监就是跟着副总A做起来的,下面还有几个小部门:开发部、UI部、UE部、测试部、运维部;

运营部是老大一手带出来的,我想,他把运营部放到副总A下面,应该是处于个人感情的因素。其实,我发现,副总A对运营并不是很了解,大部分的工作其实还是老大在管理。

因此,从我的描述中可以看出,在这三个部门中按照影响力的级别来划分,依次是:

研发部>运营部>产品部

因此,在具体的工作中,产品部和研发部通常会产生很大的矛盾,在他们看来,产品就是那个网站,就是一堆功能的集合,我不止一次听到他们的程序员说“他们(产品经理)那些工作谁不会做,不就是写写文档吗,我写的文档更专业,他们懂什么呀!”

当一个产品功能被研发部打回的时候,按理说,这是很正常的,但前提是“研发部必须给产品部一个合理的解释,并且我们要进行记录的”,但是,他们大部分会很直接地告诉你一句“这个功能不能这样做”,然后就没了下文,当你要求他把理由说明的时候,他会告诉你“你找我们的头儿去吧,我还忙呢”,有些呢,会给你说一堆东西,当然眼神中全带着是那种鄙夷,似乎感觉,说了也是白说,你们懂什么呀。

我带过好几个刚入行的产品经理,因为是新人,被几个程序员像踢皮球一样“踢来踢去”,搞的很狼狈,不停的向我抱怨。

当把问题上报后,研发那边通常会是项目经理来出面协调,这就更麻烦了,连一个程序员都不把产品经理放在眼里,项目经理更不会了,他们会更直接地告诉你“这个功能不做”,然后就安排下面的人开始做了,至于什么产品设计文档,在他们眼里,那只是用来做备忘的,而不是用来定方向的,我可以随时放弃产品设计文档来做我的东西,只要产品方向没错,我减一个功能,加一个功能,又能怎样?

当这一层还不能解决问题的时候,就轮上产品总监出面了,但在我们公司,产品总监明显没有研发总监NB,一个是嫡系,一个是外系,虽说都是总监级别,但能够获得的支持和资源却千差万别。

一般的情况都是产品总监先陪着笑,和研发总监商量如何去做,通常的结果是大家打个对折,也不按照你的做,也不按照我的做,想个能让大家都过的去的方法去做,这算是不错的情况了,另外一个情况就是双方的总监都不是善茬,结果搞僵,然后老大开始出面调停,这下好,项目只能暂停,等调停结果吧,你想了,老大不可能每天做“维和部队”吧,今天在,明天不在的,弄的我们做产品的是做也不行,不做也不行,就这么等着,我最夸张的一次等待是竟然等了一个月,每天就看见老大们开会了,有幸参加过几次,会上全是抱怨对方的,没一句实质的话。我都快疯了。

这不光浪费的是项目时间,这浪费是公司的成本,是市场机会呀。

这就是我们公司产品部和研发部目前的情况,在混乱中前进,在冲突中发展,在浪费中生存,中国的互联网公司,就是牛。

今天把我们公司的产品部和研发部的一些问题写出来,并不是为了揭公司的短,而是希望想把公司做好的企业老大们看看,自己的公司是否存在这样的问题,让做产品经理的朋友们看看,自己是否遇到过这样的问题,当然了,遇到问题并不可怕,可怕的是不去客观的面对它,并找到解决方法,而是放任自流,最终遗憾终生。

我个人对这个问题有些体会,最后还是总结一下:

1、中国的企业和国外的企业在企业文化上有着根本的不同,企业文化的不同决定了企业各个层面的管理风格和处事方针,不管大家承认与否,国内企业的“办公室政治”要比国外严重的多,是否有办公室政治,和行业没有关系,和民族的特点和文化有关系,只要你是中国人,就不得不去面对它。

作为产品经理,你必须要学会在中国的企业环境中生存和发展,这是很需要些技巧的,中国的产品经理,要比外国的同行难当100倍,因为我们必须要花一定的时间在各种为人处世技巧上。

2、虽然好多公司都设立了产品部,并建立了产品管理体系,但是从效果上看,都不尽人意,不但没有给企业带来预想的效果,反而让好多企业开始怀疑产品管理体系是否有效,我个人的想法是:产品管理体系本身没有问题,有问题的是企业的老总,在设立产品管理体系之前,就要多咨询一下专家,根据公司的实际情况来设立产品管理体系,产品管理本质上是一种思想而不是方法,坚决反对照搬,模仿,不根据实际情况来,迟早会出问题的。

3、最后还得批评一下咱们做产品经理的,不论是研发还是市场对咱们抱有这样或者那样的看法,我们换个角度想想,如果公司把产品管理体系建立的非常完善,我们作为具体的执行者,是否有足够的能力和良好的素质去把这个体系运作起来?大家不是都说“产品经理应该是个全才,应该是个博学者”,我们真的做到了吗?在技术对我们不屑的时候,我们是否能够告诉他“不要忽悠我,我可以告诉你,这样做是完全可行的”;在市场笑话我们不懂市场运作的时候,我们可以告诉他“之所以这个产品要降价,是因为XXXX原因以及XXXX原因”。

不为别的,就为了产品经理这个称号,为了向公司证明:我们是公司里最有智慧的人!

今天又胡言乱语了一通,发了发牢骚,批判了一下公司,写了些自己的想法,反正是乱七八糟的,千万不要对号入座,完全是自己公司的一些情况,如果大家的公司有,那么,我很愿意和大家一起来探讨这些问题,如果没有,那么我就必须恭喜你了,你有一个不错的平台,好好做吧!

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