致我的那些总监们(1)

“进对公司跟对人”,我认为这是每个产品经理在工作时应该牢牢遵循的原则。

不过,我个人认为首先应该是跟对人,然后才是进对公司,因为,公司可能会倒,但是如果能在PM这条路上遇到一个能带给你方方面面提升的老大,就算公司没了,你从他们身上学到的东西则会实实在在伴随你一生。

因此,阿泡就把这些年来认为对自己在PM这条路上有积极影响和帮助的老大们的点点滴滴总结了一下,形成《微.创:致我的那些老大们》这个连载。


致HJ公司的Z

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HJ公司的Z,四川人,02-03年阿泡的领导,事实上,Z并不是我的第一个领导,第一个是01-02年在MT的领导,但是那个时候,我在产品管理上是稀里糊涂,公司也是稀里糊涂,在个人层面并没有太多需要总结的,因此,我就从Z开始。

Z是我的第二个领导,当时HJ公司刚刚实施产品管理体系,他是第一任产品总监,我是第一个产品经理。

他也是转行做产品管理的,以前是做数据仓库的,比我早半年到HJ,有想法,于是就成了产品总监,全面负责公司的产品管理体系实施和产品管理,但我总感觉他和公司老大仅仅是在产品管理的基本面上达成了共识,其实隐藏着很多的矛盾,后来果然如此。

他个子很高,很瘦,不能说帅,但是有一股特有的精神,可以说是严谨,但我到现在坚持认为是严肃。

他的严肃整整伴随了我不到两年,曾经有段时间,只要在公司看到他,我就肝颤,总怕在工作上被找出毛病,最头疼的就听到“XXX,你过来一下,你这个产品有问题”。

很少见他笑,但是在公司内,熟悉他的同事,尤其是我们部门有个女孩,一直就是直呼其名,但是我始终不敢,后来才知道还是我的问题,能力不行,心里没底。

初次面试,Z说咱们是做通用软件的,老总又是国内排的上号的技术大拿,产品经理不懂点技术不行,我说需要懂什么,我学,他说起码得懂点C什么的吧,我顿时头大,还好那个时候产品经理没什么人做,本着边工作,边培养的原则,他就无奈的收了我。

入职后,我负责公司最核心的V产品线,线上五个产品,各自处于不同的生命周期,我压力成倍增加,主要是经验能力极度欠缺,而Z要求又那么高,这什么时候才能赶上啊,我一再提出是不是得增加人手,他说先把四条线的产品经理搞定,再考虑各产品的人员配置,等了2年,直到我离职,都没齐。

除了日常的管理工作外,我还要配合他实施产品管理体系,可能是因为我从一开始就是做产品经理的,算是四个产品经理里有点经验的,于是有啥想法,和我说的比较多,我曾建议可以模仿一些国外大公司的模式,他的意见是,可以借鉴,但一定不要照搬,毕竟咱们是国内的软件企业,很容易水土不服的。

在产品管理工作上,他的口头禅是“只要你有足够的理由说服我,我就听你的”,感觉好难,一次,为某硬件厂商提供软件解决方案,电视上用的,我把界面设计成了现在常见的网络机顶盒的那种操作,他问我理由,我说这样符合用户习惯,他说有数据吗,我顿时晕菜,哪有什么数据,就是我这么想,于是没通过,我心想,不亏是搞数据出身的。

在HJ的时候,他的这种认真和对数据分析的高要求让我感觉有些BT,一份产品文档,只要是涉及到用户的,他总要求我们必须有足够和全面的数据支持,否则就是空想,公司不会支持,即使想法再好,因此,我们写一份文档,大部分的时间都花在了数据整理和分析上,这个习惯一直保持到现在,没有数据支持,我做任何工作都感觉心里没底,不知道现在的泡面们是不是也是这样。

当时HJ在产品管理上也是初创阶段,他的大部分时间是在产品管理体系的设计、实施上,因此,他要求我们在工作上尽量做到位,不要什么事都找他,他说,既然是产品经理,就要努力承担起自己的职责,不要成为传话筒和留声机,我心想,就我们这四个人的水平,呵呵,尽管压力颇大,但是我多少找到了一个真正产品经理的感觉。

他的认真不但对我们四个是这样,对公司的老大也是如此,不止一次我听到他在老大的办公室和老大就某个问题争论不休,老大是技术出身,有时候不太理解产品为什么这样做,更为严重的是,有好几次,两人因某个问题无法达成共识,老大直接拍桌子训斥他,训斥声响遍全公司,我开始理解他了,他的压力也大啊!

理解了他,我就开始努力提升自己,但是他的要求在那个时候在我看来,实在是高啊,我不知道能否在他期望的时间内达到,我的水平实在是有限,可学习的东西又少,于是我开始了从未有过的失眠,甚至一度怕见到他,怕见到他对我们这四个人期望的眼神,怕最终因为我的水平问题而丧失掉这次亲身实践产品管理体系实施的机会。

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