【N3系列】产品经理的三种类型

招一个合适的产品经理果真容易吗?

产品管理人通常会把引用一句对这个职位经典的评价:没有权利的小CEO。仅从这句评价中就可以得出一个结论“产品经理和CEO的根本区别就是一个没有权利,另一个有权利而已,至于在素养、技能上的要求则是完全一致的” 。

看看这个要求,作为企业,你是否会重新审视自己是否真正招到了合适的产品经理!

产品经理岗同其它岗一样,站在企业的角度来说,一定是选择“最合适”的而不是“最好”的,那么什么样的产品经理才是适合公司现状的呢?公司到底需要什么样的产品经理呢?企业应该如何定义产品经理的岗位呢?

或许看了这篇文章,能够对企业有所启示。

在定义一个岗位职责之前,首先要明确的是这个岗位是否有不同的类型定义,就目前笔者了解的情况来看,几乎所有的公司要么是按照“工作职责”来定义,要么就是按照“工作内容”来定义,例如产品管理岗经常见到的叫法是“重量级产品经理”和“非重量级产品经理”,或者叫“技术型产品经理”和“市场型产品经理”,这种叫法是从这个岗位的工作内容和个人能力来定义的,以能力定岗位,以岗位定薪资,从人力资源的角度来看,没有问题,但是,如果从具体的工作特点上来看这种叫法,就会出现以下这些问题:

1、只是简单的纵向级别划分,无法确定工作重心:这就如同只是简单的从排量上来区分了汽车,而没有从用途上来区分一样;

2、没有从企业实际特点来考虑:即使同一行业的企业,组织结构、项目流程、产品规范都是不一样的,一个在A企业优秀的产品经理到了B企业不一定能发挥出最大的能量,人没有变,因此个人能力的问题不是主因,根本的原因还是在于企业没有想好需要什么样的产品经理。

3、极容易出现高能低用,低能高用的情况:在现实中经常会出现让一个高级产品经理去处理一些琐碎的工作,因为,在许多企业看来,什么高级产品经理,产品经理,既然执行企业的工作内容,只要是涉及到产品方面的,事无巨细,统统交给你们来办,看似很正确的想法,其实这是在大大浪费了产品经理人力资源。

4、产品经理个人目标追求单一,不利于企业长期培养:刚才说到了,产品经理,高级产品经理, 区别仅在于工作职责和工作内容的差异,而这种差异在大部分企业中的直接表现就是“负责一个产品还是负责一个产品线”,负责一个产品的叫产品经理,负责一个产品线的叫“高级产品经理”或者“产品线经理”,而这种单一的级别定义标准就会让个人以追求数量为主要目的。尤其对于刚刚引进产品经理制度的企业来说,在没有明确的考核指标指导下,通常就交给了排资论辈来完成了。

以上四点是笔者在实际的工作中和许多企业接触得出的,几乎都存在四点中的一个或者多个,只是程度严重不同而已。

那么对于这种情况该如何处理呢?笔者经过了认真的思考,总结归纳出一个不同于现有产品经理划分的方法,我把他称为“关系定义法”,接下来我就对这一原则进行说明。

笔者把产品经理分为三种类型,分别是:协调型产品经理;指导型产品经理;领袖型产品经理。见图1:

1

这三种类型产品经理的级别是递增的,依次由最基础的协调型产品经理上升为指导型产品经理,最终成为领袖型产品经理。

这三种类型都属于产品管理者的范畴,本身没有高低之分,区别的关键是在于在公司PT(产品团队)中各自扮演的角色差异而决定的,在岗位职责和工作内容上是没有区别的。

好,接下来就详细说明一下这三种类型的产品经理在角色上的差异。

1、协调型产品经理:

这种类型的产品经理在PT中,通常扮演的是团队协调人的角色。无论职责如何定义,实际的工作内容主要为“了解PT各业务部门和人员的问题,并就这些问题进行相应的处理,然后返回给相关的业务部门”,现实的表现主要有:

A、以琐碎事情居多,每天总是游走于各部门之间,工作繁忙;

B、以接收问题为主,然后把该问题找到对应部门,问题解决后,再反馈给提出部门;

C、几乎不能参与到PT业务部门的工作中,不能充分了解各业务部门的工作情况;

D、不能把握PT的工作节奏,经常受到某业务部门的影响而不能有效应对;

E、对PT中的各业务部门没有控制力和影响力,受制于人。

这就是协调型产品经理在具体工作中的特点,那么,是不是说这样的产品经理就是不合格的,或者是低级的?非也,刚才说到了,使用什么样的产品经理是和企业的组织结构,项目流程,产品规范有关系的,那么,什么样的企业适合用这种类型的产品经理呢?

笔者认为,适合于使用这类产品经理的企业主要有以下特征:

1)产品单一,但是高层无足够时间对产品项目事事过问的企业:在这种情况下,可以采用这类产品经理来负责,有人会问了“这不就是高层的代理人吗?那随便安排一个人盯着不就行了,干吗非要再设立一个产品经理呢?”

是的,这个想法是没错的,但是,随便安排的人能做到对产品,对项目,对市场,对技术都有所认知吗?虽然这类产品经理只是完成高层在项目中的角色,几乎没有任何决策力,但是,对于产品所涉及到的知识要求还是很高的,必须能够判断出问题的本质所在,这个要求是产品管理者都必须具备的,这是个基础,脱离了这个基础,即使某人在公司中影响力再大,控制力再强,也不能称之为产品经理。

2)产品资源偏重于某个业务部门的企业:合理的公司业务结构肯定是产品、技术、市场并重的等边三角形模式,但是目前在国内,现实的情况是有不少企业的产品偏重于某个业务部门的工作,例如食品行业,虽然产品众多,但是因为技术门槛低,产品同质化严重,因此,这些企业偏重于市场端,那么,市场部门就成了强势部门,虽然有不少企业都设立了产品经理,但是更多的把这些产品经理定义到市场层面,虽然他们也相对较为独立,并也有许多很有能力的人,但是,这种角色就决定了自身依然是协调型产品经理。

企业根据这些特点来评估一下自己是否是这种情况,如果是的话,那么,你需要的就是“协调型产品经理”。见图2:

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图解:

产品经理处于三个业务部门之间,只是简单的来接收各种信息,并对信息进行处理,然后反馈给提出部门,对各部门几乎没有影响力和控制力。

2、指导型产品经理:

这类产品经理在PT中,通常扮演的是团队指导的角色。实际的工作内容主要为“指导PT中各业务部门按照既定计划执行并对这些部门进行有效地协助和产品指导”,现实的主要表现有:

A、不是PT的信息反馈中心,而是指导协调中心,业务部门之间的信息可以不依赖于产品经理而较为顺畅的传递;

B、产品经理在PT中可以把控所有业务部门的工作内容,达到步调一致;

C、能够指导各业务部门的工作并对问题进行有效的处理;

D、能够使PT工作有条不紊,节奏保持一致;

E、个人在PT中起到核心作用,对各业务部门既有足够的控制力又给予足够的自由空间。

那么,什么样的企业适合采用这种类型的产品经理呢?

笔者认为,具有以下特点的企业就可以使用这类产品经理:

1)以产品为核心,各业务部门并重的企业:尤其是在许多新型的高科技企业中,因为处于快速发展的阶段,既要重视对市场,对产品的快速反应,又要重视对技术的不断研究和市场化,这样,有限的公司资源就必须能够合理利用才可,因此,指导型的产品经理就可以起到这样的作用:一可以作为产品的全权负责人;二可以作为各种有效资源的管理者。

2)产品生命周期短的企业:产品生命周期短,就决定了企业对产品的更新换代要求很高,这就导致企业必须持续地,不断地推出新产品,如何在短的生命周期内推出符合企业定位和市场需要的产品,根本一点就是要求企业内部的部门间方向要明确,步骤要统一,节奏要一致,而这个时候,指导型产品经理的作用就会最大的体现出来了。

这类企业在IT,尤其是互联网企业中非常明显,因此,大家只要注意这些企业的招聘信息,就会发现,几乎都会对这个行业的综合知识提出一定的要求,毕竟是要涉及到包括程序、UI、UE、运营在内的各个部门,不懂怎么可以呢。

企业根据这些特点来评估一下自己是否是这种情况,如果是的话,那么,你需要的就是“指导型产品经理”。见图3:

3

图解:

产品经理的蓝色圈子已经和三个业务部门产生交集,在某些业务层面上,产品经理必须要能够良好沟通,需要注意的一点是,这类产品经理已经不能有太多的时间来处理大量烦琐的信息了,理想的状态是在产品经理的指导下,各业务部门的信息实现高效传递。

3、领袖型产品经理:

说实话,我一直在考虑是否应该有这么一个产品经理类型的分类,原因有二:一就是这类产品经理其实已经不像是产品经理了,无论是从知识技能,管理能力,人格魅力看,几乎已经是公司CEO的缩小版;二是到目前为止,我还没有发现一个这种类型的产品经理。

之所以最终有了这个分类,我完全是按照产品经理的职业化终极形态和我对产品经理的忠实期望,以及我接触过的许多具有此种潜力的产品经理人身上总结出来的。

这类产品经理在PT中,通常扮演的是团队灵魂的角色。实际的工作内容主要为“通过个人的魅力和影响力,让PT各业务部门自觉地按照既定的产品战略,从一个成功走向另一个成功”, 现实的主要表现有:

A、PT的前进依靠的是产品经理个人的魅力而不是企业的行政力;

B、PT各部门的工作依靠的是对产品战略的信心而不是强制力;

C、PT的工作不但高效,而且富有成效;

D、产品经理几乎不干涉各部门的具体工作,但是各部门的工作配合依然有序;

E、感觉不到产品经理在管理一个PT,反而感觉根本就没有产品经理一样。

那么,什么样的企业适合采用这种类型的产品经理呢?

这个问题还真不好回答,不是别的原因,唯一的原因是因为我还没有见到过这样的企业。

有人说,“公司的总经理其实就是最大的产品经理”,这个说法很有意思,如果从这个角度来说,那么任何类型的企业都可以使用这类产品经理,但前提是企业老总能够给与这类产品经理足够的信任、足够的支持和足够的空间。

从另一方面说,即使有了这样的机会,作为产品经理人来说,是否已经做好的足够的准备呢?

这,确实是一个问题。

当然了,既然说到这里了,我还是尝试归纳出一些可以采用这类产品经理的企业特点:

1)采用事业部形式的企业:采用事业部形式的通常都是产品线众多,产品众多的企业,之所以采用这种形式,出于企业的考虑,主要是希望通过市场的考验,来自然淘汰掉缺乏竞争力的产品,从而使企业资源流向有价值的产品。事业部其实就类似于一个企业内的虚拟公司(也可以理解为一个大的PT),各种业务架构齐全,可以这么说,只要有个公司注册执照,就可以立刻良好的运转起来。

因此,在这种形式下的企业,就可以尝试采用这种类型的产品经理,在这里,设立产品经理的第一目标反而不是规划出什么好的产品了,恰恰是要起到一个旗手的作用,在个人能力和个人魅力的双重影响下,带领PT在市场竞争中奋勇前进。

2)提倡松散工作制度的企业:松散不是散漫,松散工作制度是完全基于“以人为本”的,在充分尊重个人特点的情况下完成工作。这对现有工作制度,尤其是国内企业,是一种不小的挑战,现在不少企业,尤其是互联网企业也在倡导这种制度。

这种制度有两个典型特点:一就是自由;二就是平等。

因此,在这类企业中,除了必要的一些行政,财务,保密制度外,对项目流程,产品规范,工作制度,除了一个框架的规定外,再没有太多的要求。

由此可见,当这类企业采用产品经理制时,公司行政力就不能成为约束PT部门和成员的要素,这个时候要团结PT成员,靠什么,只能依靠产品经理十足的个人魅力了。

采用事业部形式的企业现在有不少,可以考虑使用这类产品经理来进行工作,而对于松散工作制度的企业,依然只是“提倡”的居多,就不做太多期望了。见图4:

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图解:

产品经理的蓝色圈子已经覆盖到了PT中的各业务部门,几乎要和PT重合了,而各业务部门在产品经理的影响下,自觉地开展工作,这个时候,你能看出,产品经理在什么位置吗?处处有,也处处没有,有的只是个人的影响力和魅力,而没有的恰恰是那些浪费了大量时间的琐碎之事。

那么,是否有一个比较科学的指标来评估产品经理类型呢?

笔者总结出一张“产品经理类型评估表”,见表1:

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在此表中,一共有八项指标,企业可以根据这八项指标来对公司现有的产品经理进行评估:

如果 超过6个,那么你需要的就是“协调型产品经理”;

如果 超过6个,那么企业需要的就是“指导型产品经理”;

如果 超过6个,那么企业需要的就是“领袖型产品经理”。

这张评估表仅仅是作为一个工具提供给企业,企业可以实际的需要对评估指标项进行修改,还是笔者始终强调的一个产品经理用人原则:一定用最合适的产品经理

到此,笔者已经把“产品经理类型级别原则”介绍完毕,希望对企业,对个人都有所启发,让企业能找到最合适的产品经理,让个人能够更明确自己的类型进而有方向的规划职业方向。

刚才,在和一个朋友聊天的时候,他问我“你是否能用一句话来概括一下这三种类型的产品经理特点”,我想了想,告诉他:

“协调型产品经理如同人的心脏,指导型产品经理如同人的大脑,领袖型产品经理如同人的灵魂”。

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