灵魂与肉体:产品经理与企业

关于产品经理这个岗位,许多企业十分困惑;在企业内部反复的讨论,也阅读了不少书籍以求解答心中的疑惑。许多书籍中对于产品经理的描述大同小异,其中以“企业的灵魂”、“小总经理”这样的评语为多,令人感到新鲜、刺激、困惑。

其实,产品经理的职责就是以产品为核心进行筹划,并将这些筹划出来的东西融入到年度营销方案中去以指导企业销售。人们的困惑产生于:他是不是可以打破部门的限制,全程的跟着产品从研发到工程到上市到广告等等;对凡是于产品不利的现象可以像总经理一样对员工甚至部门经理采取行动。如果这样的话,其它部门怎么配合?如果不这样的话,如何体现“小总经理”的含义呢?我们许多企业的领导在与跨国公司的人员打交道时,总是看到有产品经理的身影,他们的权限似乎很大,这增强了我们对于产品经理“小总经理”的印象。

这里必须澄清几点误解。市场部本质上是我们中国人比较容易理解的幕僚机构,产品经理则是市场部最重要的岗位。由于他们工作的任务是就企业长远的、重大的与产品相关的事件拿出对策来,服务的对象当然主要是总经理、市场总监这样的企业高层首脑;由于现代市场竞争如此的激烈、市场信息变化如此难以琢磨,总经理、市场总监这种直线指挥、行政部  门的领导基本上无暇静下心来去系统的搜寻信息,设计方案,于是这部分功能便下放到策略部门,由专家运用专业的信息搜寻、市场调查和竞争者监控、分析的手段,掌握动态,随时提供解决问题的方案;他们的方法,主要是根据过去、现在对未来进行分析,确立各种事态下的处理原则,做到早有准备,以求快速反应。从这个角度说,产品经理的确具有总经理的一部分功能,或者说就是总经理在企业策略上的化身。

但是,就像下棋一样,在旁边支招的人永远也不能替代总经理;所有的招数都必须通过下棋的人确认、行动,发出指令,才能为对方认可;因此,产品经理绝对不是总经理,不能对于企业已有的行政管理机构和正常的决策、命令系统进行干预。这是可以想象的,产品经理既没有总经理的威信,又没有权限,只不过是市场部经理下面的一位从事企业策略研究的员工,凭什么对其它部门的工作进行指责、考核?这样做的结果只会是害了产品经理,损害总经理的威信。

产品经理不是项目经理。项目经理对于项目的推进负有全部的责任,他是以临时授权的形式从事行政直线管理的;尽管某种程度上它具有矩阵式组织结构的特点,既向工程部门的经理负责,又向总经理汇报,但是总的看,项目经理对于项目的质量好坏负有直接责任,对项目的预算支出以及项目小组有直接的指挥权。而产品经理则完全不同,他只要知道项目的进度是否按照计划在进行就可以了;也许这个项目就是产品经理提出的,但是真正的决策则是总经理。很难想象产品经理会去工地上对项目管理人员进行一番说教。我不清楚这种关于产品经理与总经理、项目经理的误解是从哪里来的,这样的关系对于一些经理人员来说如此的难以理解常常令我感到迷茫。

产品经理也绝对不是神。有些企业以为一旦设立了这个岗位,很多问题就会迎刃而解。产品经理这样的岗位与其说是一个岗位,不如说是一个程序,它使得决策必须以清晰的策略为前提,使得决策变得相对简单、选择的可能更多、视野更开阔;由于产品经理大量的基础性、前瞻性的工作,企业关于产品的决策会变得流畅、简洁,前后一致。但是,产品经理并不能避免企业仍然需要拍脑袋进行决策,因为产品经理不是神,不可能设想好每一件事情,在一些情况下仍然需要做出非左即右、非对即错带有赌博性的决策来。尽管由于产品经理的存在,这类决策可以降到最大限度。

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