【专题】产品管理者 · 人才模型详解(2)-相关管理知识

在阿泡认为的产品管理者人才模型中,相关的管理知识也是产品经理需要必备的,具体原因大家都知道,毕竟产品经理是一个需要综合学科知识的职位,如果不具备相关的管理知识,不能说你做不好产品管理这个工作,但有一点可以肯定,想做更长,做到更高,做到优秀,基本是不可能的。

在相关管理知识中,阿泡大致把它分为四个具体的方面,参见图2:

2产品管理者人才模型管理知识

1)战略管理

战略并不是很虚或者可有可无的,阿泡曾经看过一个国外对产品管理者的调查,调查问“你认为公司制定的战略对现实的工作有什么样的帮助”,大部分的被调查者认为“虽然战略对现实的工作并不能提供直接的帮助,但是却可以让我们更为有目标和有方向的进行工作,能够让我们更容易知道未来要做什么”。

关于战略,阿泡也没什么大道理可讲,从这个调查中我们可以看出,学一些战略管理方面的知识,应该至少有三点作用:

(1)目标:也就是说,一个明确且可行的战略,可以为业务的发展确定一个清晰的目标。

(2)方向:也就是说,通过制定一个战略,可以让业务的执行人知道应该开展什么样的工作。

(3)节奏:也就是说,通过制定一个战略,可以对业务发展的进度进行相应的管理和控制。

大家可能感到说这些还是有些虚,好,我就讲讲我是如何关注这个知识的学习的。

其实刚做产品经理的时候,我和现在好多朋友一样,都认为战略不是我们这个职位需要去考虑的,但是一件事情的发生让我的观念有了变化。

大概是02年底的时候,公司安排我负责一个基于移动平台(当时公司认为现有的移动平台主要是win ce和palm os)的图像应用产品,主要方向就是实现在移动平台上的电子相册,功能大致包括制作和编辑,这个想法刚刚提出的时候,老大就一再和我强调千万不要忙着立项,设计和开发,首先要想清楚这个产品到底未来的发展会是什么样的,然后要完成一个对这个产品长期的规划再进入到具体的实施阶段。

当时我并不理解为什么要花时间去做这个工作,按照我以往的习惯,想法一提出,立马就开始产品的设计,根本不会去想未来会怎么样,但是现在老大提出了要求,没办法,做吧,但是怎么做呢,根本不会。

老大给了些思路,我来举一个例子吧,要知道这类产品未来有多大的市场,肯定得知道产品所依赖的移动平台的发展趋势,比方说移动终端未来五年会达到一个什么样的量,而这往往会决定我们这个产品的市场销量。

表1

这是我当时做的一个预测,我是做了五年的,因为据IDC预测,从2002年起,整个PDA市场将以每年17%的速度增长,2002年的出货量达到了1700万台。

这其实就是基于现在对未来的一种预测和评估,就是一种典型的战略角度的思考,当然了,关于这个还有很多的,比方说对现实和潜在竞争者的评估和预测,对市场可能出现的需求变化的预测,对移动终端新技术发展的预测等等。

当然了,我当时肯定是不具备这样的能力和经验的,仅仅能够做到这一点,比较可惜的是我当时只看到了wince和palm os的发展,并没有意识到在移动OS这个领域会出现更多的竞争者,而我们当时关注的wince和palm os则显示出了疲态。

这就是战略管理的价值,对未来如果不能有效的预测,甚至出现错误的预测,那么,输掉的不仅仅是一个产品,而就会是一个市场。

关于如何做产品战略,在阿泡的拙作中有详细的说明,大家可以直达从哪些方面来思考。

其实说到底,战略做的好不好,就是两点:

(1)你能看多远;(2)你能看多广。

2)项目管理

这里说说我是如何用项目管理的思想来指导自己的工作的 。

首先,我会对自己的工作进行一个整体的安排,我自己用excel做了一个小工具,叫《项目排期表》,以一年为时间单位。

然后,基于这个排期表,来针对具体的产品制定年度的实施计划,同样,也做了一个小工具,叫《XXXX产品项目实施表》。

最后,在某个项目完成后,还会对整个项目进行评价,当然,也有一个小工具,叫《XXXX产品评价表》。

其实说到底,产品经理用项目管理的思想来指导自己的工作,并不复杂,通过三个表来支撑就可以了。

当然,我们必须清楚,这三个表分表在产品管理过程中代表着什么。

《项目排期表》:确定的是一个整体的计划和方向,通常以一个财年来计算。

《产品项目实施表》:确定的是具体产品的输入、处理、输出的管理,在这个表中,还可以细分为四个子表:实施计划;进度监控;项目确认;项目维护。

《评价表》:则是在某个项目完成后,要对这个项目进行相应的评价,主要包括八个方面:时间控制;目标实现;资源争取;流程理解;工作态度;创新意识;团队精神;项目可控。

产品经理的项目管理毕竟和项目经理的项目管理还不是完全一致,我们只是采用项目管理的思想来让产品管理的工作更有序和有节奏,也没有必要花太多的时间和精力去做项目管理的具体工作,当然,如果你的公司要求你必须扮演产品经理和项目经理的双重角色,那就另当别论了。

总之一句话,只需要借鉴项目管理的思想,把一个项目的输入、处理和输出这三个关键阶段把握好就可以了。

3)时间管理

现在关于时间管理的知识也比较多,联盟里也提供了一些这方面的知识,大家要是有时间可以去看看。

为什么我要把时间管理也作为产品经理需要掌握的一个管理知识呢,可能我不说大家也能明白,如果产品经理没有一个优秀的时间管理能力,你日常的工作可能就会陷入一种无序、混乱并缺乏有效产出的境地。

关于时间管理,有个朋友曾经和阿泡探讨过,其实说到底,做好时间管理,其实就是做好两个方面的工作:效率和效果。

再简单解释一下这两个工作的含义。

效率:对于产品经理而言,就是指我们在现实的工作中,花费时间和有效时间的一种比例,花费时间是总时间量,比方说我们一天工作了8个小时,那么,在这8个小时中有多少时间是在按照我们的计划来开展的,这种按照计划执行的时间就是有效时间,这种对有效时间的管理就是我们的效率。

效果:但是效率有高有低,这就涉及到了第二个概念,效果,也就是指在有效时间内我们对相关事务工作顺序的排序,常见的咱们都知道的,就是按照事情的“重要”和“紧急”来形成一个矩阵,然后根据矩阵中的事务排序来开展工作,这就是我们的产出效果。

一句话总结一下:

效率就是在有效时间内知道做哪些事情(即上面提到的计划内的事情)。

效果就是在有效时间内知道如何做好这些事情(即上面提到的如何区分计划内事情的“重要性“和”紧急性“)。

时间管理就说这么多吧,阿泡不是时间管理的专家,说的多了,难免就有些露怯了,呵呵!

4)团队管理

产品经理绩效的产生依赖于业务团队的工作,这是大家众所周知的,因此,能否对业务团队进行有效的管理,将直接影响到产品经理工作的成绩。

团队好不好管理呢?说实话,对于国内大部分的产品经理来说,非常不好管理的。

最典型的莫过于就是你如何让相关业务团队能够遵从于产品目标而不仅仅是团队成员个人的绩效目标。

记得05年的时候,我在一家互联网公司做产品经理,当时负责公司的一款基础产品,公司为了改善这款产品,投入了很大的力量,成立了一个40多人的研发团队,这个团队由一个项目经理负责,而产品经理负责的则是产品的设计和进调的跟进与资源的协调。

按理说,业务团队自然是以业务目标(例如产品是否实现了规格所定义的指标,是否能够如期上线等等)为主的,而业务目标自然也是由产品经理来控制的。

但是,问题出现了,项目经理要为进度和质量负责,在遇到一个技术问题的时候,他通常会基于这两点来思考如何改进,那么,就很容易出现这样一种情况,改进的思路和方法可能会影响产品规格的指标的实现。

作为开发人员,这个时候应该听谁的呢?

同样是按理说,应该是听产品经理的,但是事实是他们几乎不会去听产品经理的,因为他们的月度绩效是由项目经理来考评的,如果不听项目经理的,那么月度绩效则会受到一定的影响,说的通俗点,就是每个月领到的工资就会有变化。

因此,那个时候我们就显得很纠结,定义好的产品规格却不能圆满实现,出现问题则几乎无法对开发团队有效的干预,本来并不是复杂的事情,往往要通过各自的老大沟通才能解决。

在这样的情况下,效率和效果又从何谈起。

但是,作为产品经理,至少在短期内你必须面临这样的团队管理的问题,怎么能做好呢,抛开公司体系可能出现的影响,仅从个人来说,磨练一些团队管理的技巧是必不可少的。

比方说如何组建合适的团队,团队成员遇到问题的时候作为个人应该如何不通过权力或者上级压力来解决,这都是我们需要着力去加强的技能。

在阿泡的拙作中,关于团队管理也有一篇简单讲了讲,希望能够对大家有所帮助。

 

 

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