【专题】产品管理者 · 人才模型详解(3)-核心管理知识

产品经理的核心知识是什么?毫无疑问,自然是产品管理的知识和能力了。

那么,产品经理应该掌握哪些知识呢?阿泡在拙作中有过这样一个知识结构的图,也看到很多朋友要清晰的大图,关于这个,阿泡也做过一个说明,可以见这里:http://blog.chinapm.com.cn/u/pmbook/1498.html,除了这个原因外,还有就是这个图阿泡觉得做的还不是太到位,有些知识点说明的并不清晰,阿泡也打算重新花时间去好好整理一下,然后再让大家下载的,这点朋友们多多体谅,也稍微再等等啊,呵呵!

咱们先不说知识点了,本篇中重点说一下这些知识点都是基于哪些基础得出来的吧。

关于产品经理应该掌握的核心知识,阿泡认为应该包括五个方面,见图3:

3产品管理者人才模型核心知识 

  • 产品规范管理
  • 产品需求管理
  • 产品项目管理
  • 产品周期管理
  • 产品品牌管理 

1)产品规范管理

首先解释两个概念,产品标准和产品规范。标准和规范的最大区别就是,标准是由官方制定,并且具有一方强制性的约束条件,而规范则是由民间制定,不具有约束性的自我遵守的条件。

具体到产品标准和产品规范上,可以这样理解:

  • 产品标准通常会在产品信息上有明显说明,例如国家标准(GB),卫生标准,质量安全(QS)等,这些都是要强制执行,并且由专门的国家机关来管理的,企业只是执行方而已,并且这些标准通常不被用户所熟知。
  • 产品规范则通常采用直观的形式加以说明,例如瓶装水,容量就完全由企业来决定,可以有600ml,550ml,595ml等多种容量规格,也可以在瓶口直径上有自己的规格,例如有5cm,2cm等规格,这些规范对于企业来说没有强制性的要求,完全由企业自行管理,通常规范的制定是来源于大多数用户的需求,同时,企业也会主动来增加一些产品规范来进行用户引导。并且这种规范通常会被用户所熟知。见表1:
  产品标准 产品规范
制定方 国家机关/组织 企业;用户
执行方 企业 企业
管理方 国家机关 企业
是否强制执行
用户是否熟知
产品体现 不明显 明显

2

由此可以看出,产品规范是任何产品都不可或缺的一种信息,同时,随着产品多样化的不断发展,产品规范会越来越丰富,也逐渐成为企业的一种营销手段,在此情况下,企业就必须有专人来对这些产品规范进行管理,这个责任自然而然就落到了产品经理身上。

产品规范管理通常包括:

1、产品规格:主要包括容量、体积、尺寸等,例如瓶装水的1.5L容量。

2、产品外观:主要包括规则外观和非规则外观,例如NOKIA的枫叶外观手机。

3、产品包装:主要包括色调、图案、文字等,例如可口可乐的红色调丝带包装。

4、产品介质:主要包括有形介质和无形介质,例如软件的光盘传播介质、网络传播介质。

5、产品提示:主要包括产品附件、用户手册、售后服务手册等,例如冰箱的使用说明。

6、产品文化:主要包括产品所包含的非物质性含义,例如可口可乐公司为纪念可乐推出100周年而推出的纪念性可乐。产品文化不能独立存在,必须以依赖于某个载体,例如包装。

说了这么多,可能大家还是有些不理解,我来举一个大家都熟悉的例子吧。

比方说,我们在进行产品商品化包装的时候,肯定会涉及到一项工作,就是制作产品的说明书和帮助文件,这就涉及到产品规范管理中的产品提示。

我记得我以前做这类文件的时候,就有一本厚厚的撰写规范说明作为指导,主标题应该用几号字,副标题应该用几号字,正文应该用几号字,图片应该用什么格式,在印刷版和CHM版中的图片格式都是什么,说明书的结构应该是什么样的,图片应该如何截取,在图片上添加文字应该如何添加等等。

这样做的好处就是把很有可能个人随意化的工作变成了规范的流程化的工作,这个工作看起来好像不太起眼,但是却是公司形象的一种体现,作为产品经理,难道不需要关注和规范管理起来吗!

2)产品需求管理

我们谈需求谈的太多了,但是却很少有人从产品管理的角度去谈到底什么是产品经理应该关注的需求。

很多对于需求的理解都是基于传统的产品本身甚至是开发层面的,这些需求是不是产品经理应该关注的呢,没错,确实是应该产品经理关注的,但是如果只去关注这些需求,只能让产品经理对需求的管理产生片面的理解。

对于产品经理而言,需求也可以从阿泡所提出的三大活动来关注,见图4:

4产品经理需求关注点

举个例子来说明这三类需求的关系吧。

还以我在第二篇中战略管理知识中所举的产品为例,公司要做这样一个基于移动终端的产品,那么,对于企业来说,肯定是有一些期望在里面的,这个期望对于企业来说,可以称之为是企业的一个目标,而对于我来说,则是一种需求,原因很简单,因为企业的期望所包含的则是一种诉求,企业希望你能够帮助企业实现这个期望。

这就是需求的第一级别:商业需求。

针对这个需求,你要明白企业想通过这个产品实现什么,是为了更好的实现企业的战略目标甚至是愿景,还是希望通过这个产品增加营收,或是延伸现有的产品线,开拓一个新的市场,甚至就是纯粹的资本运作,为获得融资以及可能的IPO服务。

清晰了这个商业层面的需求,接下来你就应该知道如何来规划这个产品了,这就是业务需求,业务需求要实现的就是如何来规划这个产品从而更好的有助于实现企业的商业上的期望。

比方说如果企业的商业需求是为了开拓一个新的市场,那么,这个需求针对的业务需求就是要求你考虑和规划能够实现这个目标的产品方向和战略。

你或许需要考虑如果达到既定的市场目标,可能需要5年的时间,那么,在这5年当中,你需要对产品进行什么样的规划,公司需要的投入都有哪些以及数量,每个阶段的产品目标都是什么,目标之间应该存在什么样的关系等等。

这些考虑到位了,接下来的就是按照既定的计划来设计要实现相应目标的产品,比方说第一年的目标是让潜在用户对新产品有一个大致的认识,在市场上树立一个品牌,公司的相关投入也只是尝试性的,那么,你在具体的工作中就需要围绕这个目标来开展,比方说对于产品的功能性需求的满足就会缩减,可能只需要实现基础功能(按照阿泡对功能的分类,可以分为基础功能、延伸功能、增值功能)就可以了,因为公司的投入是尝试的,并且其目标主要是为了树立品牌和建立潜在用户的认知,因此,更多的投入不会在产品本身上,而是在推广和营销以及相关事务的建设上,比方说新渠道的构建等。

这就是项目需求,因为要实现业务需求,肯定是需要一项一项的工作来完成的,而这一项一项的工作对于产品经理来说,则是一个个具体的项目。

其实对于产品经理来说,关注的需求到这里就可以了,当然,再往下,还可以细分出更多的需求,基于项目需求,还会有产品具体版本的需求,基于版本需求,还会有开发层面的需求,这些在产品管理中,其实并不需要是作为重点的。

按照产品管理规范的流程,产品经理在完成MRD和PRD后,需求的工作其实是可以告一段落了。

这里再强调一点,我们通常所说的“用户需求”、“市场需求”什么的,其实都是包含于以上三种需求中。

原因很简单,一个产品其实是承载了企业和用户两方面的诉求在里面的,我们要做的就是能够把这两类诉求统一起来,用一个产品来满足双方的期望和目标。

而商业需求、业务需求、项目需求则可以把这两类需求同时让产品经理关注起来。

这其实是产品管理的目的所要求的,产品管理的目的就是“保证企业的竞争优势和客户的长期满意度”。

明白了这点,其实就明白了我们如何做好需求管理了。

关于需求管理的工作,这里就不详细说明了,简单来说,大致可以分为六步,见图5:

5需求管理步骤

这就不详细讲了。

3)产品项目管理

在第二篇中,阿泡已经讲了产品经理应该掌握一定的项目管理的知识,那么,在本篇中,产品项目管理又是指什么呢?是不是和项目管理知识是一回事呢?

自然不是了,掌握项目管理的知识是完全从项目管理的角度来看的,也就是说,我们必须学习项目管理的知识,而产品项目管理则是完全从产品管理的角度来看的,也就是说,这个知识指的是要用从项目管理中学习到的知识来指导产品管理中的具体工作。

简单来说,前文中的项目管理知识是理论基础,而这里的产品项目管理则是工作实践。

因此,阿泡在这里只总结一下在产品管理中,涉及到的管理项目都有哪些。

其实,在阿泡的拙作中,已经有了一个说明,这里就再复述一下。 

战略

活动

找到市场问题,评估能够解决这些问题的所在组织的商业资源。知道我们要做什么。
预测问题 (捕捉)市场问题
 

发现机会

(分析)商业需求
(分析)竞争格局
(确定)独特能力
(评估)技术实力
 

创新产品

(确定)目标市场
(管理)产品组合
(管理)产品创意
(制定)商业计划
规划

活动

提供完整的市场问题解决方案和行动计划并使其纳入组织目标和计划中。知道我们如何去做。
 

产品路线

(制定)价格策略
(分析)产品收益
(明确)分销策略
(制定)产品路线
 

产品策略

(明确)产品定位
(构建)业务流程
(塑造)用户原型
(制定)年度策略
 

产品计划

(制定)营销计划
(制定)状态指标
(制定)年度计划
战术

活动

确保你的组织能够按照方案设计进入市场的流程,并完成生产、销售和支持的过程。知道我们如何能够做好。
概念化 (完成)概念筛选
图纸化 (制定)产品规格
技术化 (完成)产品验收
 

 

 

商品化

(制作)销售工具
(开展)销售培训
(完成)渠道准备
(制定)推广策略
(明确)销售流程
(制定)服务方案
(制定)发布计划
 

市场化

(完成)产品发布
(提供)渠道支持
(提供)事务支持
(提供)销售支持

关于这些工作应该怎么做,阿泡的拙作中都会非常详细的进行说明的,其实这本来就是这本书的重点之一,希望大家能够关注。

4)产品周期管理

这里没有说是产品生命周期管理,因为按照通常的理解,产品生命周期是指“一种产品在市场上出现、发展到最后被淘汰的过程,它是产品的一种更新换代的经济现象”。

也就是说,一个产品的生命周期是以这个产品的上市为开始,退市为结束的,但是对于产品经理来说,现实的情况却不仅仅于此,要做的工作不但包括上市到退市这个过程,而且还包括前期的很多工作,也就是说,产品管理过程不仅仅限于产品生命周期管理,产品生命周期管理只不过是产品经理的一个阶段工作而已。

这样说,似乎还是有些过于学术,好,我再说的简单点,产品周期管理包括什么,两个阶段:

(1)做产品的阶段;(2)卖产品的阶段。

而做产品的阶段包含了产品项目管理中的大部分工作(除市场化以外的工作),卖产品的阶段则是战术活动中市场化的工作。

那为什么我们提产品生命周期管理比较多呢?

这是因为产品生命周期管理是产品周期管理中实现市场价值交换的阶段,现实的说,这个阶段对企业来说是最具吸引力和诱惑的,毕竟是要实现收入的过程,因此,这就造成了企业非常重视这个阶段的工作。

大家可以想想,企业现在非常重视的营销、推广、各种促销、各种策划等等,不都是处于产品生命周期管理这个阶段中的吗。

除了这个原因,还有就是国内的企业一直以来还是以“销售为导向”进行生产,对于前期的战略和规划并不是很重视,认为只要营销做得好,没有产品卖不好,基于这样一个思路,肯定不会有一个整体和长远的考虑的。

但是市场是要发展的,以销售为导向的生产必然要被以市场为导向的生产所取代,这是一种必然的趋势,因此,企业肯定会逐步重视起前期的工作来,而我们这些产品经理需要做的就是做好这个准备,储备好必要的知识和技能,要最终做到召之即来,来之能战,战之能胜,呵呵!

这里只简单说一下,大家只需要知道产品周期>产品生命周期就可以了,做产品经理的,不但要懂如何卖好产品,还要懂如何才能做好产品,我们常说“适销对路”,其实在我看来,应该是“对路适销”才对,因为“对路”是前提,也就是把产品做好了,而“适销”是结果,也就是把产品卖好了。

这样理解就更简单了,产品经理,无非就是把这两个工作做好,但是想做好,那是需要下大力气的。

5)产品品牌管理

自从08年的金融危机以及国家提出产业升级后,我发现各类媒体以及很多原来是做代工的企业都在强调一个理念,就是要走创立品牌的道路。

有这个理念是好的,但是从想法到实践再到达到目标,这中间要经历的各种风险和成本是否这些企业已经做好了必要的心理准备。

从企业的角度看,品牌是一种以产品介质为基础的符号,从用户的角度看,品牌则是用户对产品的一种情感认同,从一个冷冰冰的符号变为用户心理层面的一种价值,大家可以想想有多么难吧。

记得去年的时候,阿泡和广州一家做小家电的朋友聊天,这家企业一直是做代工的,并没有自己的产品品牌,但是外贸订单减少后,企业也开始考虑内销,当然,产品是现成的,在他们看来,可能需要的就是创建一个产品的品牌就可以了。

但品牌的创建就是这么简单吗?

自然不是了,创建品牌几乎和规划一个产品是一样困难的。

比方说,就拿最简单的设计品牌名称来说吧,一个名称可不是坐到办公室里就能琢磨出来的,同样需要做很多分析才行的。

首先你要确定你的目标用户,因为目标用户的特征会影响他们对你的品牌的认知和接受度,例如,如果你的产品的目标用户是生活在农村的中老年人,那么,你在设计品牌名称的时候,就肯定不能过于复杂和洋化,最好是一个符合农村文化特征的牌子,还得简单好懂易传播。

其次,在确定了名称后,还要考虑配套的logo,slogan,传播途径,传播形式,以及如何和竞争者的品牌有所差异,以及在品牌推出后,如何评估品牌的效果等等。

这里面涉及到哪些工作了呢?

至少包括市场细分、目标客户确定、竞争格局分析(品牌层面的)、产品品牌创意、差异性分析、营销策略制定(品牌层面的)、推广方案制定、广告设计、传播渠道设计等等,至于后期的品牌维护则又是一个大头的工作。

由此可以看出,做品牌管理不是简单的设计个品牌,制作个广告,媒体上一放就可以了,同样需要大量细致的工作去支撑。

当然,产品经理不可能,也没有必要把上面的工作一一做到,很多工作还是需要团队去配合的,但是产品经理在品牌管理中至少应该向企业和团队说明:

(1)我们的品牌要传播给谁

(2)我们的品牌如何才能与竞争者有所差异

(3)我们品牌要传递什么信息(质量?服务?价格?心理满足?自我实现?)给目标用户

(4)我们的品牌如何才能传递到位

(5)如何评估品牌的传播效果

(6)如何维护我们的品牌不受到侵害

这还仅仅是针对一个新品牌诞生要做的工作,如果是对已有品牌进行管理,那工作也是不少的,比方说,现在推出了一个新产品,你就要考虑现有的产品品牌是否能够支撑这个新产品的发展,如果能够,那么应该如何来延伸现有的品牌,如果不能,是否需要重新设计一个新品牌,此外,如果企业已经有了多级的品牌,还要考虑延伸或者新的品牌和不同级别品牌之间应该是一种什么样的关系才会是促进和和谐的关系,而不是影响的关系。

这都是产品经理的品牌管理工作应该要做的。

最后,可能有朋友会问了,说了这么多,那你能否告诉我产品经理为什么要去做品牌管理的工作呢?

其实就是一点,阿泡说过,我们做产品,其实就是对企业的资源进行管理,而品牌作为产品不可缺失一种企业资源(在国外,品牌是作为一种战略资源存在的),自然要成为我们关注和管理好的一个重要方面。

结束语

关于产品经理的人才模型的介绍,就大致讲这么多吧,具体的内容还请大家阅读阿泡的拙作《YES!产品经理》。

其实产品经理需要了解的知识是很多的,而这种知识则构成了一个产品经理成长的基础,缺失了某一方面的知识,都有可能影响到自己在这个职位上的发展。

对于我们这些从业者来说,可以让我们对自己进行一个评估,找到自己的不足,并且在需要弥补的方面加以努力,而对于那些有兴趣成为产品管理者的人,则可以把这些方面作为自我评估的指标,来判断自己是否适合做一名产品管理者。

对于企业这些用人单位来说,则可以更加清晰应该如何帮助产品经理设计合理的职业发展路线并提供必要的支持和知识,同时也可以作为考评产品经理的一个指标。

当然了,产品经理所需的知识也是随着市场和企业的发展而不断变化的,我们的知识不能停留在一个水平上就停滞不动了,只有不断的发展,不断的完善,不断的提高,我们才可能越来越接近“优秀”。

阿泡祝大家能够在这条道路上越走越有信心,越有成就感。

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