[0号公路] 15年产品经理的职业复盘 · PM 职场小说1-5-图虚名,害公司

尽管MT在那个时候就已经有了实施产品管理的想法,现在看来,这是非常有前瞻眼光的,但是,对于那个时候的很多软件企业来说,在生存和发展上的权衡上,很多公司还是把生存放在了第一位。

当时对于软件企业来说,比较流行的思想是什么呢,就是CMM,因为当时的软件企业都有一个梦想,就是走出去,直白点说,就是能否接点国际外包的活,像三哥那样,但是,要想接国际外包的活,就必须得有相关的资质证明,而CMM是必须要过的一关。

在产品发布后,我被安排到了DD产品组,职位是产品经理,另外还有项目经理一个,程序经理一个,程序员两个,还有一个辅助人员,这就是我们整个产品组的人员构成。

当时公司拿出了四个产品组来过CMM,DD产品组就是其中之一。

在那一年的时间里,我每天除了日常的工作外,就是学习CMM,当时公司有一个好像叫流程改进小组的机构,负责对我们这四个项目组进行培训和日常工作流程的监管。

当时感受最深的就两个字:严格。

先不说改进小组对传统工作习惯的强制性破坏,就那70多个文档就让你受不了,每天就是泡在文档中,各种模板,日报,周报,我还好些,程序员就惨了,白天写文档,晚上写程序,累的和那什么似的。

印象最深的就是听那次CMM讲师的培训,这个讲师属于极NB的那种,一个老外,据说达到他那个级别的CMM讲师全球只有10个,并且他就是CMM评审组的委员,公司能否过CMM,就看他说“OK”还是“NO”了。

他在培训会上,对我们说的第一句话就是“CMM强调的是思想,而不是方法,我只能告诉你们do what,而不会告诉你们how to do”。

他的这个态度让我记忆深刻,后来又接触了很多类似的情况,以及国外产品管理研究的组织,我个人的感受就是老外要比国内好多公司更实事求是,更讲求数据,他们不会去做没有数据支持的事情,即使有了数据,他们也要建立出相应的模型来为实践提供依据。

这点恰恰是国内企业最缺乏的,后来我做产品经理时间长了,有小弟了,我就用这个标准去要求自己和他们,当然,我也知道,一下子达到老外那种水平和习惯是不可能的,但是我必须让自己和下属逐渐有这种思想,并逐渐养成习惯,这其实是对自己的发展非常有帮助的。

但是,那个时候,我就是一张白纸,能知道什么,一开始还挺有兴趣,但是到后来就逐渐有些疲劳了,感觉每天日复一日的不断完善CMM,真是烦死了,连周末还得学习,而日常的工作一点也不能耽误。

我就没有在9点之前下过班的,周末一点个人时间都没有。

整整一年,我的工作核心其实就是两个:产品和CMM。

至于产品管理在企业内的实践,事实上已经趋于停滞,至于应该如何来做这个工作,公司内也没有人去告诉你,因为根本没人知道,有时候副总还会鼓励一下我们“好好干,产品经理大有前途”。

我心想,怎么好好干啊,前途在哪里啊。

那个时候,我只能自己琢磨怎么来做,但可悲的是,那个时候产品管理在国内几乎是一片空白,没有书,网上也没有任何资料。

终于,付出有了回报,公司在花费了若干钱(据说是千万人民币级别的)以后,一次性通过了CMMII的评审,至少对于我个人来说,经过这将近一年的CMM学习和强迫式的流程改进,好多不良的项目习惯已经被改掉了不少,我还是觉得收获挺大的。

到现在,看起来一切都是那么完美,但是后续的发展让我大跌眼镜。

CMM过了以后,我本来想着公司能够进入到一个规范的工作中,并把这种规范复制到其它的产品组中,但是事实却是不但没有复制,而且过CMM的四个项目组也全部放羊了。

可能在公司眼里,CMM过了,牌子也挂上了,那么,工作就算结束了,省下的事就是拿着牌子去找外包的活了。

于是,一切又恢复到了过CMM之前的样子,流程改进小组也解散了(按理说,流程改进小组应该继续监控CMM的实施),产品组该怎么就怎么做,文档也不规范了,管理也不严格了,简单说,就是大家把之前的那一年的工作看成了一个阶段任务,任务目的已经实现,那后续的事情再说吧。

公司恢复了原样,但是我已经感觉到公司出现了一些异样,公司里离职的人开始多了起来,据说最多的一天就有20个人离职,结果造成的结果就是很多产品组人员配置缺乏,最为夸张的就是有的产品组只有一个人,或者一个人承担着两个产品的任务。

我的项目组还不错,人员比较稳定,毕竟是公司起家的产品线,总是会有偏重的。

但是,作为我这个职场经历还很少的人来说,有时候就容易随大流,我简单的认为:离职的频繁就说明公司有问题,既然有问题,那我还在这公司待着干什么。

于是,我就在MT待了不到两年后,选择了离开,当我把印有产品经理title的工牌交回公司后,其实我的内心是很平静的,说句实话,在这将近两年的时间里,我除了知道产品经理这个职位和稀里糊涂的负责了一个产品之外,最大的收获就是过CMM知道了什么是规范,而这种规范的思想一直在影响着我。

而产品管理,其实并没有太多的体会,理论的基础没有打下,更多的只是实践。

总结一下在MT的感受。

1、乱:国内大部分软件企业在当时普遍的状态就是混乱,流程混乱,产品混乱,目标混乱,用户混乱,做企业最需要的实事求是精神根本没有,你可以去忽悠客户,但是你绝对不能去忽悠自己。

“乱”导致的就是企业没有竞争力,产品没有吸引力,用户没有粘附力。

2、虚:很多软件公司之所以愿意花大价钱去过CMM,目的是为了接外包的活,为了生存,这个目的没毛病,但是,如果把过CMM当成简单的目的,而不是当成一种思想的洗礼,那这CMM的价值就大大缩水了。

没有务实的思想去做企业,企业迟早会被做跨的。

其实现在很火的产品管理又何尝不是这种情况呢?

3、骗:过CMM,因为是老外来评审,翻译是中国人,中间的猫腻就不用多说了,大家可以想了,这样的CMM还不容易过吗?但是到头来,骗来骗去,最终骗的是自己。

4、贪:做大,做强是每个企业都想要的,但是前提一定是在自身资源能够控制的情况下去做,十分资源做八分事,留下二分来保命,我觉的就说的非常好,“钱不进急门”,“心急吃不了热豆腐”,就是这个意思,当时公司就上马了几个根本没有资源积累的产品,结果全泡汤了,还惹的一堆臭骂。

当我把工牌交回给公司的时候,我知道,我又需要去找工作了,因为,我失业了!

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