【N3系列】企业不该忽视的三个产品经理职责

其实我一直对“产品经理”这个职位名称是保留意见的,因为许多事实已经证明对于许多企业来说,他们对产品经理的认识真的就是停留在“产品+管理”上,也正是因为如此,企业在制定产品经理职责和工作内容的时候,就是以此为出发点的。

而相对于产品经理这个名称出现的时代,现在的市场环境和产品管理的技术要求都发生了巨大的变化,因此产品经理这个职位的工作外延也也会有相应的外延,这就必然要求产品经理的工作职责和工作内容更加丰富,很多在新环境下的工作职责就需要“产品经理”承担起来。

在本文中,我就和朋友们探讨一下我认为产品经理在企业中需要承担的三个新的工作职责。

1、业务流程的优化

以前,业务流程整体相对简单且变化不大,但是现在的市场每天都在发生着变化,产品发展的过程也越来越精细,越来越要求高效,产出也越来越要求有质量。

对于企业来说,如何来实现这样的目的呢?

没有别的办法,只有不断地调整和优化自己的业务流程,让业务流程上的每个阶段,每项工作都能更好地融入到整个流程中。

那么,谁来承担起这项工作职责呢?

我个人认为,只有产品经理具备这样的条件和工作环境。

原因很简单,就是我们都熟知的那句话:“产品经理负责产品从无到有到优”。

正是因为产品经理担负着这样一个产品发展全部过程的责任,因此,在企业内部,也只有产品经理具备在业务层面真正的实践全部流程的条件。

从客户问题的反馈到制定战略,再到产品规划,再到战术阶段的一系列工作,直到产品上市,以及最终的退市,无处不见产品经理的身影,当然,在整个流程中,有一些工作并不是产品经理直接参与,但产品经理参与其中是毋庸置疑的。

那么,在整个流程的参与过程中,肯定会有一些问题和经验的产生,而这对于企业来说,问题就会影响流程的质量,而经验则会提高流程的质量,因此,企业肯定是希望通过改进问题和提升经验来使产品的发展流程更加完善。

谁来提出这个优化方案呢?肯定是能够全程参与这个流程的人,这个人自然就是产品经理了。

有朋友会说了,其它业务部门也处于流程中,难道他们还不行吗?

我的观点是,行,但是只能是对一个具体阶段的优化。

比方说研发部门,他们所经历的流程仅仅限于研发过程,他们会对研发流程的不足有更深的体会,因此,研发流程的改进自然是需要他们来提出的。

但是,企业关注的并不是某个阶段的流程如何,而是一个系统和完整的流程,这些子系统和子流程虽然构成了完整的企业产品发展过程,但是作为企业来说,在考虑优化的时候,必然是要站在整体上去考虑的。

同时,我们还必须面对这样一个情况,某个阶段流程的不足不一定是这个阶段的流程问题引起的,很有可能是上下游业务部门的流程不足才造成了这个阶段的问题。

这也需要我们从整体上来进行分析,而这个分析的工作,也只有全程参与了产品发展过程的产品经理能够更好的做到。

其实,在国外一些大的公司,尤其是全球化市场的公司中,这个职责是要求产品经理来担负的。

例如在强生的产品经理其它职责中,就有这样一条职责:

Participate in Marketing group activities to improve efficiency and processes across the company.

参与营销团队活动,从而在公司内提高效率和流程。

只要企业是有流程的,那么企业就应该让产品经理担负这样一个优化流程的职责,除非企业认为自己无需流程也是能够做好事情的。

2、业务知识的管理

这同样是市场的现状要求的。

现代化的生产,对于业务知识的要求越来越高,越来越集中,变化也越来越快。

缺乏对所在行业、企业和产品知识上的管理,只会让本来应该融合集中知识,从而能够促进企业更好创新的的合力变为零散无效的分力。

对于企业来说,创新所依赖的更多的是知识的再创造,A+B完全是可以出现一个新的C的。

我在和朋友们的交流中,总会提到在企业内部,应该建立两个虚拟组织:

一个是PMG(产品管理小组),一个是PTAG(产品趋势分析小组)。

PMG是基于横向的知识管理小组,主要是由不同产品(线)的产品经理组成,主要目的是在各自的业务层面上寻找新的市场机会。

PTAG是基于纵向的知识管理小组,主要是由不同业务部门的相关人员组成,主要目的是从不同的业务知识层面来预测新的市场机会。

当然,PMG和PTAG是完全可以融合起来的,这样在公司内部就会形成一个知识管理的网络,不同产品和业务部门的知识在这个网络中积累、沉淀和融合,必然会促进企业的创新发展。

举个例子来说,比方说专利管理,在我以前的公司中,这项工作就是由产品经理来担负的。

主要是两个方面的工作:

一个是负责管理公司内部的专利,比方说有一项和自己负责的产品相关的技术需要申请为专利,那么产品经理就需要承担这项工作,当然,具体的申请过程是交给第三方的机构来做的,但是专利所要涉及大的一系列材料都是由产品经理来完成和提供的,并且在申请下来后,还需要对专利的市场化做出相应的方案。

另一个就是到外部去挖掘和自己的产品相关的专利信息来促进自己产品业务的更好发展,其中涉及到和专利持有人联系,沟通,谈判以及合作方式的制定,也都是由产品经理来主导的。

记得,有一年我的一个产品的技术被竞争对手诬告为侵犯了他们的专利,没办法,产品经理出面吧,那段时间,除了日常的业务工作外,就是和我们的总监跑法律事务所,寻找我们的应诉证据。

这只是业务知识管理的一个具体工作,就我了解,其实在国内外许多医药企业,产品经理是非常需要关注这块的,当专利保护期结束之前,你能否为公司制定出相应的市场策来应对更加激烈的市场竞争呢?

还有一些行业的产品,是需要申请各种资质的,这都是需要产品经理去主导的。

以上这些例子都是业务知识管理的一些具体方面,总体来说,产品经理所要担负的知识管理就是两个方面:

1、产品层面的;

2、和产品相关的各种业务层面的。

大家可以根据自己的情况具体分析一下自己的情况。

3、产品文化的建设

企业是需要文化作为员工的心理归属的。

同样,产品也是需要文化来作为产品团队成员的心理归属的。

在一个企业内,我认为有五种文化类型。

基础是企业文化,基于企业文化延伸出产品文化、团队文化、领导文化和工作文化。

(关于五类文化的关系和建设,如果有机会,我们另文在讲)

而产品经理在这个文化金字塔中,所要关注和努力建设的就是第二个层面:产品文化。

什么是产品文化?

简而言之,就是“企业和团队对产品发展的认可度和希望如何更好的发展产品的心理影响因素”。

举个例子来说,我经常收到一些朋友的来信,说自己产品团队中的成员总是不支持自己的产品想法,在具体的工作上敷衍甚至唱反调。

我的回答是,这是由两个方面的因素引起的:

1、企业产品发展流程的欠缺和制度执行的大打折扣。

关于这个,不是本文的重点,在此不讲,如果有机会,我专门写篇文章来谈一下。

2、产品文化的缺失。

我们知道,一个国家的发展,需要两类的制度建设:一个是法制,一个就是道德。

如果说流程和制度是企业的法制建设的话,那么文化就是企业的道德建设。

我们都熟知的谷歌的十个原则(暂且不管是否真的如此)就是这种企业道德的一种体现。

我来举个很简单的例子吧,就拿我们常说的如何来对待客户批评上,就是一种产品文化的具体体现。

作为我们产品经理,我相信大部分的朋友还是可以用一种很认真的态度来对待的,但是其他的团队成员呢?

我相信有很多朋友都有这样的体会,许多团队成员对于客户都是漫不经心,敷衍甚至是嘲讽的态度。

这说明什么呢?这说明你这个团队中产品文化是相当匮乏的,连最基础的对待客户的心理都无法统一起来,还谈什么更好的为客户服务,更好的满足客户的需求。

制度规范的建设或许可以在短期内出台详细的内容并执行,因为它是一种强行推进的形式,对于个人来说,更大程度上是被动接受。

而产品文化的建设则需要一个很长的过程才能贯彻和执行起来,因为它是一种软性的推动,对于个人来说,更大程度上是主动的认同。

因此,作为产品经理,我们必须要有这样的心理准备:

制度建设交给公司,但产品文化建设只有依赖自己的以身作则。

产品文化可能不会直接影响你的产品产出,但是一定会影响你的产品团队的稳定,缺乏高度统一的产品文化认同,是很难让你的产品有大的发展的。

好了,以上就是我希望的企业不应该忽视的三个产品经理的工作职责,希望企业能够看到认真评估一下,也希望个人能够看到,从现在开始,就认真对待这三项职责。

最后补充一句:至于“产品经理”这个职位名称是否也应该根据时代的变化而变化,我个人觉得倒是没有太大必要,毕竟已经是深入人心,且约定成俗了,还是那句话,产品经理被称为什么并不重要,关键是产品经理是否担负起了真正的“产品管理”工作的职责。

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