[0号公路] 15年产品经理的职业复盘 · PM 职场小说2-3-一家典型的技术公司

第二次求职虽然花的时间比较长,但是还算是一帆风顺。

到了周一,我按时来到新公司,办好了入职手续,正式进入到产品部。

进入到产品部之后,我才更详细的知道,面试我的那个人在公司内有两个职位,一个是总经理助理,另一个就是产品部总监,也就是我的直接上级。

接下来我以Z称呼他,以HS指代新的公司。

为什么Z会担当两个职位呢,在后来和他交流的多了,我就慢慢知道了其中的原因,主要有两点:

1、准确来说,HS其实算是一家夫妻店,老总是技术出身,老总的妻子负责公司的财务,其实在90年代国内软件大发展的阶段,这种结构是非常常见的,夫妻店,朋友店(我上一家公司其实就算是这种形式,公司创立的五个人都是同学),同学店等等。

这些形式是否有助于企业的长远发展,其实到现在在企业管理圈中依然有争议,当然就我的感觉,这种形式的企业不能说没有发展,但是通常最终的规模都不会很大,200人以内可能是比较良性的规模。

可能当时HS的老总也意识到这一点,因此,他就想通过一些专业的管理人员来帮助他完成整个公司结构的调整,而Z就是要负责这个工作的。

2、HS是一家典型的技术型公司,公司的老总在当时的程序员圈子里是非常NB的人物,他的软件作品享誉国内,基本属于每台PC上必备的软件之一。

但是,我们也知道,很多技术型公司都有一些发展中的通病,就是太关注技术的应用,而忽视市场的需求、企业的管理和持续、长远发展。

那么,为什么HS会把产品管理体系的建设放到第一位呢?

原因其实很简单,当时HS的优势产品在国内已经有了高达93%的装机率,但是当时软件的盗版又非常严重,现金收入其实和市场地位并不相符,因此,老总希望通过两个方面来提升现金流和产品的长远发展。

一个就是开拓新的市场,比方说,从国内市场延伸到国外市场;另一个就是开拓新的商业模式。

而这两点,又恰恰是产品管理工作的两个核心作用,而这种意识在HS的产生,又是受到了微软的影响。

熟悉微软的朋友可能知道,微软在80年代的时候,也经历过这样的瓶颈,就是如何能够做大,做强,做长,比尔盖茨就找到了他在宝洁的同学-史蒂夫.鲍尔默-来负责整个微软的商业运作和管理,这才使微软平稳度过瓶颈期。

到了90年代末,对于当时国内的很多通用软件企业来说,也不可避免的走到了这个阶段,因此,如何在现实的市场环境下继续走下去成为每个通用软件企业不得不考虑的事情,我上一家公司所考虑的走外包的思路也算是一种发展模式了。

而HS则是另一条路,就是开拓海外市场和开发新的商业模式。

关于这些,在后面的回忆中会详细介绍,这里暂且不表。

尽管有了这样的想法,但是一切都是从零开始,当时我们的产品部叫产品规划中心,在中心下主要有海外产品事业部、通用产品事业部和行业产品事业部。

听起来挺不错的,是吧,都是事业部级别的,但事实上,算上我当时一共就有四个人,除了Z和我,还有一个从测试转岗过来的产品经理和一个中心助理。

而我当时就被安排在了海外产品事业部,主要的工作就是把通用产品事业部下现有的产品推向国外。

但是,部门所需的一切都是空白,一切都需要我们从零做起,比方说人员招聘、部门规范、工作流程、考核指标、产品整合等等。

因此,我作为中心的第一个产品经理,除了本职负责的产品外,还要配合Z做这方面的工作。

总之,HS是一家典型的有理想的技术型公司,而它把公司的未来很大程度上放到了产品管理体系的实施上。

接下来我重点说说我的新员工培训吧,其实就是Z和我两个人。

主要的培训内容就是对公司现有产品的介绍和问题的剖析。

在这次培训上,Z和我详细介绍了公司现有产品的情况,这个时候我才知道,公司的产品其实并不少,在市面销售的就有将近10个,至于预研和概念中的就更多了,但是,在产品规划中心未成立之前,这些产品都没有进行合理的管理,主要体现在几个方面:

1、市场流行什么就做什么。

这在技术型的公司是非常典型的,大到一个产品,小到一个功能,什么火了就上什么,很少认真评估这些产品或功能是否真的和企业的目标相匹配,企业的资源是否真的能够顺畅运作它们。

其实不止是在那个时候,现在很多的技术型公司依然是这种思路,结果最终造成产品结构极度不合理,产品之间缺乏联系,或者完全做的就是一个“伪市场”、“伪需求”的产品。

2、没有长期的规划。

一般来说,产品的发展会受到三个因素的影响:

1)竞争对手的变化;

2)市场消费者的变化;

3)老总个人思路的变化。

但就当时HS的情况来看,第三个因素应该是占据了主导,事实上,成立产品规划中心,也是为了改变这种情况,希望能够把“以技术为导向”的发展模式转变为“以市场为导向”的模式。

这个我会在后续通过一个我操作的案例来详细说明。

因此,在当时,公司几乎所有的产品发展都来源于老总的想法,而很多想法现在看来其实都非常可笑,就是“竞争对手能做,为什么我们不做,我们又不是做不了”。

根本不去考虑做这个产品或功能,是否真的需要,只要竞争对手有,咱就一定要跟上。

这不就是做“斗气产品”嘛!

3、产品混乱,没有体系。

虽然有10来个产品销售,但是却没有专人进行负责,一直是老总全部管理,说是管理,其实就是纯技术上的思考。

当然,这和他的兴趣和研究方向有关,他每天就是在自己的办公室里研究技术(有一点可以肯定的是,老总的技术水平在他那个领域里,不是第一也是第二,可以说是天才型的),一有了新的技术创新,不管市场有没需求,就一定要在某个产品里体现一下。

我举一个例子,可能有些朋友还有印象,在十多年前,FLV/SWF还不是主流的时候,最流行的流媒体格式是RM/RMVB/WMV,其实在HS,已经开发出了自己的具有独立知识产权的流媒体格式,无论是从编码质量,还是解码速度上,都要优于RM这些格式。

但是,这种技术却一直无法得到大规模的推广,因为老总总在想着,技术上能不能再优化一下,质量能不能更好一些,因此,我们只是在内部不停的进行完善和优化,一直在等待老总满意的那个时候,但直到失去了市场机会,这个技术也一直是停留在我们的测试机中。

更别说形成一个完整的商业模式了。

产品经理应该把握一个原则:没有完善的产品,只有失去的机会。

因此,在市场机会出现的时候,一定要努力抓取,不信大家可以看,很多技术型的公司都缺乏这方面的敏感,也就是我常说的:技术资源只是企业竞争的一个因素,而不是决定因素。

总之,HS的现状就是“典型的技术型公司,虽然技术领先,产品众多,但是市场盈利能力不足”。

介绍完公司的产品现状和建立产品部的原因后,Z对我说:这个工作不是一时半会能完成的,公司对咱们有三个要求:

第一就是要“适用”,不要照搬其它公司的模式;

第二就是要“实用”,尽量不要伤筋动骨;

第三就是要“可用”,在改造过程中,要让各业务部门能够接收,能够用起来。

其实,我当时脑袋里就是一堆糨糊,大家想了,我才刚到公司,很多情况都不清楚,一下子和我说这么多,我那能有什么想法和思路呀,不过也从侧面反映出,公司给产品部的压力有多大,要不,怎么会在我刚来的时候,就一下子和我全盘托出,让我做好心理准备。

因此,我只能和Z说“我刚来,并且也没什么经验,还得多靠您来带我来做了。”

Z笑了笑说,“这段时间我想了一个框架,但是有许多细节和执行的地方还得产品部整个来做,因此现在,除了你自己的工作外,还有一个任务就是协助我招聘产品部的人员,如果有不错的人选,你也可以推荐一下”。

我心想:推荐人就算了,不过我倒是对招聘人挺有兴趣的,一直被别人面试了,这次我也可以感受一下面试别人的感觉了。

接下来,就是给我讲了一下他暂时定的产品经理工作职责、近期工作任务以及我现在要跟的几个产品(当时还没有成文的规范,部门也刚组建,基本都是他说我听就完成了)。

之所以我对第一次碰头会印象很深,就是因为这次碰头会对我接下来的工作甚至一直到现在的产品经理工作影响很大,可以说,这直接奠定了我做产品经理的方向和思想。

大家在我以后的回忆中就可以体会的到。

当然,我当时有一些体会还是简单说一下。

国内企业建立产品部的原因纵然有很多,但从根本来说,只有一个:把公司现有资源最大化的调动起来为最能带来收益的市场进行服务

而在这个过程中,就必须依靠一个人或者一个组织来执行全程工作,这个人就是产品经理,这个组织就是产品管理部门。

我后来接触的企业也有几家是这种新建情况,但是我感觉他们都不如第二家企业想的这么清楚,没错,产品多,产品线多是建立产品管理部门的一个基础,也就是必要条件,但是一件事情成为“必然”,除了“必要条件”外,还得有一个“可能条件”才可实现,就是说“必要+可能=必然”。

而有些企业虽然有了必要,但是在可能上准备不足或者根本就意识不到,匆忙间建立起产品管理体系,要么是作用发挥不出来,反而降低了效率,提高了成本,还不如没有建立之前的管理体系有效;要么就是对公司大动手术,伤筋动骨,恨不得今天建立,明天就产生效果,如果没有效果就开始怀疑,然后就开始找替代品,这就是中国许多公司的现状,想法挺多,可惜没一个是自己的。

这些“可能条件”包括什么呢?我个人总结了几个:

1、动机:建立产品管理体系的动机是什么?跟风?模仿?还是真正需要?这个要想好,确定好,如果动机不对,一遇到一点问题就会被吓回去的。

2、认识:企业在建立产品管理体系之前,一定要多进行咨询,提高自己对产品管理体系的认识,我见过有些企业,说要建立产品管理体系,然后内部从市场或者技术调一个重要人物来做执行工作,这肯定是有问题的,首先,这个人的知识结构是否足以承担产品管理体系的建立;第二,这个人市场或者技术的长期经历会对他有很大的影响,难免在执行过程中对产品管理部门的定位造成偏差。

3、资源:这个资源主要是指内部资源,在建立产品管理体系前,公司能有多少资源来推动体系建设,不要认为建立产品管理部门就是“挂一个牌,招几个人”那么简单。

例如公司是否愿意真正授权给产品管理部门?是否对产品管理部门和产品经理有足够的职权利的定义?是否能把这个思想传递给整个公司?是否有必要的培训计划等。

4、态度:在文中我提到了,我的第二家公司在建立产品管理部门之前,态度非常明确,就是“适用;实用;可用”,这其实就是一种“实事求是”的态度,我记的我曾经对Z说过“为什么我们不采用CMM的思想呢?”,Z反问了我一句“你觉的CMM适合我们吗?”这确实把我问住了,我在第一家公司的时候,我从来没有问过自己“CMM到底带给了企业什么?只是最后那个认证证书吗?”但是那个时候,中国的软件都在追逐CMM,花几十万,上百万去拿一个证书,不排除有些做外包的企业确实需要这些资质,但是大部分做通用软件,面向国内市场的企业,真有这个必要吗?

后来,在HS,所有的流程和规范都是依照公司的实际情况来制定的,既简单,又实用,并且推行的阻力也小很多。

任何理论的学习,都是学其思想,然后结合企业实际情况来加以应用,照搬和模仿是要吃大亏的。

不只是企业,对于产品经理个人也是如此,我也接触过一些所谓的针对产品管理的课程,我个人的感觉是:听的时候“热血澎湃”,用的时候“茫然无措”。

理论一定要和实践结合才行,产品管理作为一门新的管理知识,大部分的从业者还是处于摸索阶段的时候,更应该突出实战和实用,而不是只有空洞的,从国外抄来的理论。

分享到QQ 分享到微信 分享到微博

0 条评论

发表我的观点

取消

  • 昵称 *
  • 邮箱 *
  • 网址