【工具】你真的需要做一份产品战略

16年前,我在刚做产品经理的时候,我的领导和我们这些菜鸟在工作上强调最多的一件事就是,“一定要好好想想你们各自负责的产品长远的发展”。

作为一个懵懂的产品经理新人,对于这个“长远的发展”,无论是从认知上,还是技能上,基本上都属于文盲的状态,不过唯一肯定的是,这个要求一直深藏在我的头脑中直到现在。

后来,我知道了,这个产品的“长远的发展”,其实就是产品战略,Product Strategy。

16年后,我再来看现在产品经理圈的情况,竟然发现很多的企业(尤其是互联网企业,这里没有贬低互联网的意思,我本人也做过多年的互联网产品)对产品经理已经没有了这方面的要求,一些年轻的产品经理甚至不知道自己还需要做这个工作,就算是一些知道这个工作的产品经理,也几乎没有做过。

有朋友会说了,瞎说,我做过啊,别急,我可以和各位说,现在大家做的所谓的“产品战略”,事实上,准确的说,应该是“产品计划”,它和“产品战略”有着本质的区别。

先来解释一下什么是产品计划。

简单说,产品计划就是一组明确的、可以执行的事务的排序。

比方说,“创建一个订单后台管理系统,以便销售人员能够查看订单情况”,“开发支持媒体资源分享的XXXX型号的彩电”等等。

事实上,我们很多的产品经理每天其实就是围绕这些计划在工作的,大家想想是不是这样。

那什么是产品战略呢?

简单说,产品战略就是对指导产品长期发展的一系列因素的评估、分析和测量的原则性说明。

相对于产品计划,产品战略具有以下三个特点:

1、事务的不可确定性

产品计划中的各项事务都是明确的,也都是可以执行的,而产品战略中的各项事务则不是这样,它们会有很大的变数影响最终的成果。

比方说市场需求的变化引起的产品定位的变化。

2、过程的长期性

产品计划的时间相对较短,一周、一个月,甚至在一些采用了敏捷产品管理的企业中,是以“天”和“小时”来计时的。

比方说敏捷产品管理中,backlog就是定义每天要做的工作的,比方说,今天要完成一个用户注册的功能。

而产品战略的计时则是相当长的,大致可以分为“当前(current)、近期(near)、未来(further)”,它没有一个明确的要求说必须制定几年的战略,我个人的建议是3-5年,当然,我见过最夸张的是国外有做10年的。

3、工作的体系性

产品计划是一种线性的工作流,更多依赖的是项目管理思想的支持(顺便说一句,产品经理一定要学一些项目管理的技能),是一种面向对象的实践过程。

比方说,在三天内,由谁完成哪个产品的功能,借用程序开发的一个专业术语,这是“面向对象”的执行过程。

而产品战略则是一种最大化扩展和发散的工作体系,更多依赖的是商业管理思想的支持(再顺便说一句,产品经理做的是商业管理的工作),以一种从构想、实验到目标的实践过程。

关于产品计划和产品战略的区别简单就讲这么多,接下来重点说说产品经理如何来做产品战略。

大致可以分为四步:

1、企业愿景(Vision)

愿景是产品战略中最高级别的。

比方说,企业或产品/业务线最终想达到哪里,这就是愿景。一般来说,在大的公司,企业愿景要基于多样的产品/业务线进行缩小,比方说微软的windows和office,就要分别设定愿景,而在中小公司,企业愿景要尽量放大,期望基于目前单一的产品最终能做成什么,比方说滴滴刚起步的时候就是简单的网约车服务,而现在则要扩展到很多领域。

归根结底,企业愿景和企业的野心紧密相关的,要进行长期的思考并定性,在你进入的市场中,你所认为的机会到底是不是好的机会,而这些机会是否有助于你的愿景的实现。

2、挑战(Challenge)

挑战是产品战略中的第二级别。

什么是挑战,就是会影响你愿景(野心)实现的现实和潜在的因素。

现实的挑战因素可能比较明确,但是潜在的挑战因素没有一个人能完全评估到位,但是不评估又不行,这涉及到你的愿景能实现多少。

比方说,滴滴在快速发展的过程中,一直在打交通政策擦边球,如果我想滴滴要是有牛逼的产品经理的话,是应该能想到未来政策层面给业务的持续发展带来的挑战的。

因此,挑战的因素需要做到定性,但是也需要尽力做到定量。

因为这样可以有助于整合你的团队,并让团队围绕某个产品的发展聚焦。

3、目标资源(Target)

目标资源是产品战略中的第三级别。

既然要迎接挑战,那么,根本依赖的还是企业资源的运作,那么,你在确定了现实和潜在的挑战因素后,就要考虑运用哪些资源来迎接这些挑战。

但是,现实的情况是,几乎没有企业能够在万事俱备的时候再去迎接挑战,普遍的情况是“边准备,边运作,边迎接”。

需要注意的是,目标资源必须是可量化,可实现的。

比方说,假设滴滴评估出未来政策会影响到业务的发展,那么,为了应对这个挑战,就需要考虑什么样的资源能够避免或尽量减小政策带来的压力,而这些资源是否是可以准备并在合适的时候运作的。

如果评估出来没有资源能够迎接这样的挑战,或者没有足够的资源来迎接,那么,滴滴就必须考虑在挑战无法避免而又不能解决的情况是否需要改变企业的愿景。

4、现有资源(Current)

现有资源是和目标资源同样属于第三级别。

现有资源是指和目标资源相比较的客观情况。

为什么要分析现有资源呢?原因就在于我们必须知道如果要达到目标资源的要求,我们应该基于客观的现状做哪些必要的准备。

因此,现有资源和目标资源一样,也需要量化出来,同样,从现有资源到目标资源的通路也是可执行的。

比方说,假设滴滴为了迎接政策的挑战,希望的运用一定的资源来影响政策的制定,从而使政策有利于滴滴的发展,如果他们认为这条路可以走的通,那么,他们就要考虑现有资源如何发展才能达到目标资源的要求。

最后我们通过一个共享经济中也算是比较热门的模式作为案例来归纳一下这四步,这个模式就是汽车共享,我们假设你现在是在一家叫sharecar的公司做产品经理,你的产品战略会如何做呢。

1、企业愿景

公司期望在未来的五年内取代滴滴的模式,成为消费者出行的主流形式。

2、挑战

挑战可能会有很多,比方说停车(包括场地、费用)的问题,盈利的问题、违章如何处理的问题等。

假设你现在要面对的挑战是停车费用的问题,目前共享汽车的停车费用的收取模式是当前用户在用车的时候要承担上一个用车用户产生的停车费用,这直接让很多用车用户感觉成本瞬间增加(尽管现在一些公司会为用户支付相关的停车费用补贴,但金额很少)。

而如果不能很好的解决这个问题,那么会大大影响共享汽车的市场快速发展。

3、目标资源

那应该用哪些资源来迎接这个挑战呢?

可能会有很多的思路,但是按照目前共享经济做大市场的模式,常用的就是补贴,但是这和滴滴还不一样,滴滴的乘客通常无需支付停车费用,假设你也考虑使用补贴用户用户停车费的模式,那么,你就要评估和测算如果做到五年后企业期望的市场规模,需要多少费用。

假设企业的愿景是五年后全国有1000万稳定的用户,每个用户平均的停车费用补贴额为50元,而在第一年中的用户可能只有100万,那么,第一年的补贴费用就是5000万,在企业远景实现的第五年,那么,补贴费用的总额就是5个亿。

那么,这笔费用就是你的目标资源。

4、现实资源

我们返回头再来看你现在的补贴费用预算是多少,假设只有1000万,那么就算是离第一年的的补贴费用还有4000万的差距,这个时候,你就要考虑基于现实资源,如何来达到第一年的补贴标准。

可能有风投会认为共享汽车是下一个共享经济的风口,给你个几千万美金的投资,那么这个路径就通了,如果没有风投,那就是一个大问题,大挑战了,要么你得考虑变一下企业愿景,要么你得考虑共享汽车新的商业模式,要么就把现金流作为第一目标。

当然,以上只是你针对产品战略的思考过程,你还需要把思考的成果记录下来,这个工具在国外叫产品战略板,大致的样子是这样的:

当然,产品战略板只是用来直观说明产品战略分析成果的一个小的记录工具,事实上,要能把这几项都填写到位,是需要很多基础的工作去做的,关于这些工作在RPM的战略活动中有详细的介绍,这里就不赘述了。

最后我们来说一下,每个级别的战略都是由谁来负责设定,见下表:

当以上这些都设定完成后,接下来就是把产品团队搞起来,然后才开始制定详尽的计划去一步一步执行和完成就可以了。

归根结底,产品经理为什么要制定和管理产品战略,根本原因就在于在企业愿景和商业目标的实现过程中,有太多的未知和变量,而我们唯一要做的就是尽量知道都有哪些,并努力消除这些阻碍我们目标实现的障碍。

如果非要给这个工作找个理论依据的话,这其实是“统一场论”的具体应用,因为我们在构建一个产品的时候,都会有一个知识阈值,而这个阈值就决定了我们谁也无法保证在产品开始的第一天就能够按照计划去实现我们的愿景、期望和野心。

产品管理可以说是通过解决客户问题,实现企业商业目标的一种艺术,而这不恰恰正是我们进入这个领域,实现我们伟大理想的最初动机吗!


产品战略板


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