胡言乱语谈产品管理(16)-面对危机,我们要学会撤退

也不知道是否真的受到了世界金融危机的影响,公司这段时间的市场表现开始出现下滑,再加上媒体对危机严重性的不断渲染,老大们终于坐不住了,上周五召集几个核心业务部门的负责人开了一天会,商量着怎么能够重新振作市场,避免继续下滑的趋势。

反正大家都知道,开会是无聊的,尤其是这种突然被召集,每个人都不是带着想法来的会议是最没有效果的。

但是无论怎么说,在大家饥肠辘辘,即将要崩溃的时候,终于达成了一些一致的意见,涉及到其他部门的就不说了,这里就简单说说在讨论产品部下一步要做的工作时我的一些想法吧。

老大们对产品部还是给予厚望的,讨论来讨论去,一致认为应该进一步加快产品的更新换代频率,并且在保证现有产品发展的情况下,能够加快新产品的研发速度。

至于对现有产品的升级,这个不用老大们说,我也是有计划的,但是会议上提出来加快新产品的研发速度,这却是没在我计划之中的,并且老大们已经很严肃地给出了一个他们期望的时间表,也就是告诉我,这个事情你做也得做,不做也得做,有点赶鸭子上架的意思。

既然老大们态度这么坚决,我是没有什么可说的,接下来的工作只能按照这个时间表去重新修正目前的计划,但是在讨论到新产品定位的时候,出现了一些分歧,老大们的意见就开始不统一了,当然这个时候也轮不上我们这些中层说话,因此,大家就像看话剧一样看着他们各抒己见。

吵到最后,老大们也没争吵出个长短,可能是想起旁边还有下属呢,于是把球一踢,就给了我们这些人,问“你们都有什么想法,都说说,尽管说,咱们就是讨论”,老大们越说这话,大家心理越没底,因此,谁都不愿意第一个开口,鬼知道哪句话会引起某位老大的不满呢,呵呵。

老大们看到这情况,有些不高兴了,于是朝我一指,说“你是产品部的负责人,你先说说你的想法,接下来的产品我们应该怎么做”。

还好,经过多年产品管理岗位的磨练,对于应付这种场面还是有一些经验的,因此,我也没直接说我比较认可那方的意见,而是讲了一个故事,接下来就是我讲的故事,大家也可以一起来看看。

美国航空业快速发展的时候,许多航空公司都面临同样的问题,按照咱们产品管理的术语来说,就是产品定位的问题。

首先是第一个问题:我们是做客运还是货运?

许多航空公司的回答是:两个都做,因为客机下面还有空间,可以兼做货运。

因此,许多航空公司都是客货兼做。

接下来是第二个问题:我们的飞机是飞往商务城市还是旅游城市?

许多航空公司的回答依然是:两个都飞,因为无论是商务城市,还是旅游城市,能够乘坐飞机出行的都是有很强经济能力的,他们的钱我们都要赚。

因此,许多航空公司既飞休斯顿也飞檀香山。

接下来是第三个问题:我们的业务是面向国内还是面向国际?

许多航空公司的回答依然一致:我们既要飞国内,也要飞国外,因为国外市场同样有很大的利润在等着我们。

因此,出现了许多国际性的航空公司。

最后一个问题:我们的服务是提供头等舱、商务舱还是经济舱?

许多航空公司依然保持了惊人的一致:三种服务我们都要有,一个都不能少。

因此,许多航空公司都采购了不少支持三种舱位的飞机。

最终的结果是,美国许多航空公司既做客运,又做货运,既飞国内,又飞国外,既面向高端人群,又面向普通大众,因此,许多巨无霸级别的航空公司都在美国,例如美利坚航空公司、三角洲航空公司等。

但是在这众多的航空公司里,有一家却特立独行,就是西南航空公司。

他是怎么来设计服务的呢?

1、只做客运

2、只飞商务城市

3、只飞国内

4、只有经济舱

5、只有一种机型:波音737

当时,很多人都嘲笑西南航空,说他们胸无大志,鼠目寸光,但是随着时间的推移,竞争的加剧,西南航空并没有像许多人预测的那样销声匿迹,反而他的优势越来越明显,而许多巨无霸级的航空公司却相继破产,除了美利坚航空公司。

后来,许多经济学者就这个案例进行了分析,最终得出西南航空公司能够取得长久不衰业绩的原因,一共有3个:

1、客户清晰

集中的客户群,清晰的客户定位,虽然目标客户的数量没有综合的航空公司多,但是其整体运营成本要小很多,例如,如果提供三种舱位的服务,那么就需要设计三种不同的服务规格,那么从设计到执行,到出现效果,就要比只设计一种只针对经济舱客户的成本要高的多,并且这也易于和目标客户进行沟通,方便地改进服务,而逐步使服务更有针对性,更加高效。

2、产品简单

产品简单不等于产品简陋,简单的产品是每个产品管理人员所期望的目标之一,也是让目标客户快速接收我们产品的重要条件之一,西南航空公司因为有着非常单一和精准的客户定位,因此,他们在采购客机的时候就非常简单,只有波音737一种机型,而美利坚航空有八种机型,这意味着什么呢?意味着如果按照飞一个波次,并且个人工作效率一致的情况下,西南航空公司只需要一个维护人员即可,而美利坚航空则需要八个维护人员,这样,在时间一定的情况下,西南航空公司的一个维护人员可以维护八架飞机,而美利坚一个维护人员只能维护一架,别的不说,单说维护的便宜性上,西南航空就占了很大的优势。

3、成本低廉

这也是前两个原因带来的对企业最有利的影响,清晰的客户定位,意味着花同样的钱,我们能把我们的客户服务的更好,简单的产品设计,意味着花同样的钱,我们能让目标客户更多的投向我们,这样带给企业最有价值的就是企业整体运营成本的降低。

其实对于产品管理者来说,根本目的就是为企业找到长期的利润市场,要实现这个目的,两个方法,就是“开源节流”。

开源相对很难,但是节流相对容易,有许多企业,在一遇到财政困难,市场疲软的时候,是能够想到节流,但是他们的节流手段是什么呢?往往就是裁员,当然裁员确实能够节省成本,但是往往会影响到这个公司的信用和长远的发展。

其实对我来说,我个人有一点体会,就是节流并不仅仅是指人员成本上的控制,更重要的应该是在业务成本上的控制,用我们专业的术语来说,就是重新对我们的目标市场进行细分。

我们总是很习惯进攻,但是很不习惯于撤退,其实对于产品管理者来说,进攻和撤退都是为实现最终战略目的而进行的策略而已,我们现在大踏步的撤退,就是为了将来大踏步的前进,这话一点也说的没错。

再回到我们公司的情况,现在遇到市场困难,或许有几个原因:

1、目标市场趋于饱和,再继续投入,产出将是有限的。

2、目标市场有了更好的直接竞品冲击,我们的客户开始流失。

3、目标市场受到非直接竞品冲击,整体目标客户开始流失。

4、目标市场出现新的需求,但是我们没有注意到。

如果是第一种原因,那么,作为我来说,必须迅速的通告公司,减少对目标市场的投入,并加快新产品的更新换代工作。

如果是第二种原因,那么,就将对我是一个很大的挑战,这说明我们的直接竞争对手开始出现超越我们的情况,我要做的无非就是三点:1)产品改善;2)产品延伸;3)产品创新。

而我重点会考虑产品延伸,因为第一点往往效果不明显,而第三点则风险和成本太高,公司一般无法接受。

如果是第三种原因,那么就比较困难了,因为这属于行业之间的竞争,一个兴起的行业把另一个行业干掉,这种情况往往不是一个人,或者是一个企业能够抵制的,我唯一能做的就是在保持产品基本特征和应用的情况下,降低整体成本并提高产品质量。

如果是第四种原因,那么就是产品部的失职了,有新的需求而没有捕捉到,如果换到战场上,这叫贻误战机,说不好要掉脑袋的,但是我个人认为这恰恰也是我们的产品能够继续占领市场的又一个机会,因为,只要有需求,说明这个市场就是在继续发展的,就说明公司继续的投入是有市场价值的。

因此,最后,我并没有直接表明我的观点,而是在讲完那个故事后,讲了我的一些个人分析,希望公司的各位老大们能参考一下。

公司的事情说完了,那么,在本篇文章里,又是故事,又是感想,又是分析的,到底想说明什么呢?

其实比较散一些,但是有几点我是想表达的:

1、对于现在的许多企业来说,市场细分和重新定位是非常重要的,尤其对于许多中国企业来说,更是如此,不要小看了细分的市场,它的价值在于长远而不在于眼前。

2、进攻是可以的,撤退也是可以的,但是有一个前提,不要忽视了成本,不惜一切代价和誓与阵地共存亡都不应该是产品管理者的作风。

3、做企业,做产品,其实无需目光远大,有时候“鼠目寸光”反而能活的更长久,对于一个中国的产品管理者来说,对于负责的产品,我个人认为第一目标是“活的长一些”,而不是“活的强一些”,而要实现这个目标,唯一要做的就是找一个比你更强大的企业更狭窄的焦点。

我凑合写着,你凑合看着,到不到的,意思不清晰的,大家就多多见谅了。

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