[0号公路] 15年产品经理的职业复盘 · PM 职场小说2-11-一条不归路!

这不是我在HS亲身经历的,而是在我离开HS一段时间后,听后来的哥们说的。

这个哥们是我的好兄弟,在他没去HS之前我们就认识了,还在一家公司做过一段时间同事,在我离开HS后,他竟然鬼使神差的去了HS,还补了我的位。

这是他和我说他的一段经历。

那大概就是05-06年的事,HS又改变了产品方向,海外产品已经差不多放弃了,移动终端经过那次打击后,也暂时没有了动静,那么方向转到哪里了呢?

就是在06年开始蓬勃发展起来的在线视频,我印象比较深的是06年的时候,优酷刚刚起步,我看到它的公司愿景和招产品经理的信息,当时优酷提了个概念叫“三网合一”,尽管我没有太深的了解,但是感觉还是很吸引人的,那个时候,我正在帮一个朋友操盘一个创业的项目,要不说不定我就给优酷投简历了。

HS当然也看到了这个方向,因为互联网的冲击简直是革命性的,纯软件在那个时候已经疲态尽显,HS算是那个时候为数不多的通用软件公司了。

但是继续按照纯软件的思路走,那肯定是死路一条,怎么办,转,转成平台,就是现在流行的SAAS,那个时候叫ASP。

我那个哥们有点互联网的经验,于是就过去负责核心产品的平台化转型。

提一点,那个时候HS最早的四个产品经理已经离开三个了,包括Z,留下的一个成了Z的角色,是我那个哥们的直接领导,因为有这层关系,因此,我这个哥们去的时候,我还和我的那个同事说好好照顾一下我的兄弟。

也正是因为这样,我这个哥们(以下就简称为G了)有啥HS的情况就要和我聊聊,我其实对HS是很有感情的,也很关注HS的后续发展。

G是怎么考虑这个转型的事情的呢,基于当时已经有了一些在线视频的平台,因此,他就琢磨着参照这种模式,并且HS有一个最大的优势就是在多媒体技术上真的很牛逼。

但是因为老大技术化的思维过于严重,因此,在考虑转型的时候,几乎都是从技术角度去考虑的,而我们现在知道,一个视频平台,核心的应该是内容,当然那个时候这种平台还没有成熟的商业模式,属于大干快干的阶段。

而内容怎么来呢?两种途径,一种就是平台自身生产,但是这得依靠一个庞大的编辑队伍,另一个就是UGC(用户创造内容),但是这需要很大基数的,愿意贡献视频的用户才行,而那个时候,大部分的用户都是阅读者,很少有生产者。

G的思路是什么呢,他用了一个折中的办法,就是把软件做成平台,然后让使用软件的用户分享内容。

当然,现在来看,这也不是什么新鲜玩意了,暴风啥的都是这么玩的。

G的思路可行吗,当时来看,没什么大的问题,逻辑上也走的通,软件改造的成本也不高,于是老大也很满意,就这么干了。

但是最终的结果还是差强人意,G后来也分析了一下,没有从产品本身来分析,而是从更高的一些角度来分析的。

他说了三点原因:

1、进入的时间有问题。

按照雷军的话说,在那个时候,视频网站是个大风口,很多VC都愿意投钱,因此,楞是用钱把这个市场堆了出来,但是软件公司就不一样了,尤其是老大,技术思维太严重,理解不了,或者说骨子里不太接受那种没有任何技术含量的互联网玩法,必须得基于软件,而这种改造周期是比较长的,不仅仅是技术上的,还包括决策上的,结果等自己认为应该差多的时候,才发现很多的用户已经转移到互联网平台上去了。

本来我们软件的主要用户就是播放多媒体,主要是视频,但是现在用户自己不用安装任何视频软件就能在网上看视频,而且还是免费的,肯定要走的。

因此,直接的后果就是用户用腿投票,选择了更便捷观看视频的平台,那个时候视频版权管理的也不严,我后来接触过一段时间的这个领域,我就亲眼见过内容部门放着台电视机,然后翻录各个电视频道的节目,再传到网上去。

2、没有充分理解什么是产品的平台化,服务化

其实我也说不清平台化、服务化是什么?

在我负责这个产品的时候,其实也做过一些探讨,但是也没有大想清楚,因此,也没作为重点去考虑,但是也做了一些提前规划,比方说,我们就考虑能否把软件做成插件,用户不用在本机上安装,只需要通过IE就能完成转换、播放这些软件的应用。

但是考虑到当时国内带宽的情况,也就不了了之了。

但是等带宽起来的时候,也就是G到HS的时候,最好的入市机会可能已经转瞬即逝了。

关键是HS一直没想清楚平台化怎么搞,是不是把工具做成平台就可以了呢,不一定,因为这仅仅是平台层面的,还要涉及到其它的因素,比方说工具是付费的,但是平台化,服务化后,怎么收费?

肯定不能按照工具的模式来收,那是按使用次数收,还是按播放文件的大小收,或者就是按现在通用的以会员收。

根本一点,工具变成了服务,那么就得按照服务行业的模式来玩,但是那个时候没人懂。

HS又没有外部资金的支持,用烧钱的模式肯定不行的。

3、错误的平台盈利模式

无论是工具,还是服务,肯定最终的目标就是盈利。

事实上,在线视频网站目前只能说是有收入,但是是否盈利,我想几乎没有,要不优酷和土豆也不会合并,也不会被阿里收购。

但是对于HS这种软件转型的怎么玩呢,当时G他们就想了一个任何时候看起来都比较流氓的模式,就是装各种插件,当然,难听点说,就是流氓插件。

我想他们当时的想法是,既然把软件要改成平台,那平台上放点东西总是可以的吧,就和传统的纸媒平台一样,主要收入来源就是广告,软件也一样能搞啊。

于是,这个软件就成了一个流氓插件的集中营,各类插件或明或暗的被安装到了用户的电脑里,最终的后果就是一个声誉很不错的软件被用户骂了个狗血喷头,我记得那年有家媒体还总结过中国装插件最多的十大软件,这个软件很骄傲的荣登前三。

收入是有了,但是用户却没有了,这种结果有什么价值呢?

产品管理的根本目标是什么呢?

就是保证企业持续的竞争优势和客户的长期满意度。

简单的一句话,其实蕴含着很多经典,但是就我了解的情况看,很少有企业和产品经理能平衡好这两点,或者说,根本没有认真思考过这到底包含的是什么样的智慧。

但是现在看来,两个都没有做到。

当我后来知道这个情况的时候,还是多少有一些难过的,毕竟是自己负责的过的产品,现在竟然沦落为这个样子了,心塞啊!

不过我也能理解HS为什么会作出这样的选择,软件行业太难了,如果不想办法在压力重重的市场中活下去,估计最终心塞的就是老大了。

但是事与愿违,经过这次折腾,一切都结束了,并且结束的很彻底,公司都没有了,准确说,是被一个曾经被我们嘲笑为这个领域中炒冷饭的企业收购了,现在在我看来,或许这就是残酷的市场竞争中,HS最好的结局了吧。

我现在对于HS的回忆,只能是看一看我曾经负责的产品的安装包,我曾经很多次想把这些软件重新安装,但是已经没有机会了,因为windows10会毫不留情的告诉你:不支持!

这个世界就是如此,如果你没有能力立足于此,那么这个世界也会提示你:不支持你在这个世界中。

企业难道不也是这样吗!

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