【N3系列】常见的三种产品经理工作结构

按照产品管理工作的经典定义,产品经理是要负责一个产品、产品线、品牌、市场细分等企业的某一部分(这个部分是指能够独立进行市场价值交换的介质)从无到有到优的全部过程的业务/商业管理者。

同时,我们也知道,产品从发展阶段上看,无非就是两大类,一类是新产品,一类是上市产品,新产品是上市产品的前身,上市产品是新产品的市场结果,因此,也就是说,产品经理事实上要负责的是新产品和上市产品的管理工作,因此,它们原则上是不可分割的,必须有一个专门的人从头到尾负责到底。。

这就和养孩子一样,你总不能说把孩子生下来后,就交给别人养育去了吧,一个道理。

但是,在产品管理的工作实务中,因为各种原因,其实能够做到这一点的企业和个人很少,原因我们会在后面谈到,先来看看因为这些原因,产品经理的工作结构都有哪些现实表现。

首先,我们先来看,基于这样一个全流程,产品经理都要涉及哪些工作。

按说,这些工作产品经理都需要做的,但是现实的原因却导致了三种情况,接下来我们简单讲一下。

第一种情况,见下图:

虽然也挂着产品经理的title,但是其实做的工作只是在新产品管理过程中负责产品具体年度的产品概念设计,需求/功能规格设定,然后交付研发做出来就算工作结束了。

这些产品经理最多的工作成果就是PRD和各种产品原型,尤其是在互联网行业中非常明显,如果这些圈子里的朋友不信,你去翻翻你的文档,是不是PRD和各种.rp文件最多。

一个产品无论如何仅靠PRD是支撑不了全部的发展过程的,不信,看看下图:

这些也仅仅是产品管理流程中所涉及到和工作匹配的关键文档,延伸出来的文档就更多了。

这是RPM所定义的标准的产品管理过程所涉及到的主要文档,当然,我们需要根据企业实际的流程去裁剪,但是怎么也不可能裁剪到只做2、3个吧。

既然只做PRD,那产品上市之后的工作肯定就参与不了多少了,因为你前面根本没有做这些相关的工作,怎么参与啊,于是,产品上市后,就把产品交给了另一个角色,这个角色就是产品市场经理,而产品市场经理往往又属于市场部,你顶多了是做些支持工作,而关键的上市后产品的管理工作几乎就不参与了。

在我看来,这个只负责需求、功能、原型的产品经理顶多了是一个产品功能设计人员。

简单说,就是企业把产品经理本来应该一个人做的,人为的劈成了两个人去做。

第二种情况,见下图:

看起来和第一种差不多,但还是有些区别的,这种情况在传统的制造型企业里比较常见,有一个新产品经理负责产品的概念、规格确定,以及和研发生产部门沟通、协调,而产品在上市后,则同样转交给另一个人,当然这个人就是挂着产品经理tiele的了。

但事实上,这个所谓的产品经理其实也扮演着和第一种情况提到的产品市场经理的角色,当然,这种情况和第一种情况的区别在于,产品计划的设定是由新产品经理负责的,因为在制造业中,一个产品的开发周期是非常长的,成本也是非常大的,涉及的部门也非常多,那必须有一个非常详尽的计划来支撑才行。

但是,就我了解的情况,这个计划也不是真正意义上的基于业务层面的计划,而更侧重研发、生产的计划,当然,这是有历史原因的,因为传统的制造型企业一直是以ERP为核心进行资源管理的,研发生产计划是其中的关键组成部分,但是现在引入了产品管理体系,如果只是简单的把两种体系嫁接肯定是不客观的。

第三种情况,见下图:

这看起来就要比前两种情况好很多了,至少企业知道让产品经理一个人来全面负责一个较长的过程了。

但是还有一些问题,最明显的就是这个产品经理依然没有参与到全部的流程中,仅仅是把产品计划作为起始点。

而产品计划也不过是规划活动中的一个阶段而已,规划来源于战略,那么,产品战略谁来做呢?

很不幸,公司的老总帮你做了。

但事实上,公司老总应该做的是企业战略,而不是具体的产品战略,这也就是很多产品经理越做越搞不清楚产品方向的直接原因,因为产品方向根本就不是你制定的,或者你就没有参与到产品战略的制定中,你怎么可能明白产品的长远发展是什么呢?

说到底,这样的产品经理只不过是企业老总想法的落地执行人而已,还远远没有达到完全操盘一个产品的要求。

那么,都是什么原因造成的这些情况呢?

根据我的经验这么多年来给企业做服务所了解的情况来看,主要有三个方面的原因:

1、企业对产品管理的价值依然认识不够

在现有能看到的企业业务管理体系中,产品管理体系(PMS)是目前最后被引进的,那么,就存在一个现实的问题,就是PMS和已有的研发/生产管理体系(RDMS)、市场管理体系(MMS)如何结合。

但是对于大部分的企业来说,实现体系的融合,让各个体系发挥出最大化的价值,这并不是这些企业擅长或需要思考的,因此,这些企业就是简单的进行嫁接,比方说成立个产品部,招几个产品经理,然后把RDMS或MMS中一些和PMS有关的工作交给  PMS来做,就认为有了PMS,这简直是开玩笑,我还是那句话,如果PMS真这么简单,那也不会立于管理体系中80多年。

2、产品经理个人的能力所限

在我接触过的企业中,有一部分企业对产品管理的认知还是比较到位的(尽管比例不大,但是总是一种进步),也希望自己的产品经理能够独当一面,成为真正的产品操盘手。

但是很可惜,产品经理不给力啊!

我曾经服务过中部省会城市的一家互联网企业,在做培训的时候,我让他们提供参训人员的职业背景信息,对方接口人不好意思的和我说,一句话就说清楚了,这次参训的所谓的产品经理一半以上都是大学毕业不到一年的新人。

这还是现在产品经理比较火的互联网行业的情况,有朋友会说了,那北上广深应该好多了吧,我实话实说,差不多,仅仅是工作的时间上多一些,具体干的活都一样。

而在传统行业中,很大一部分产品经理是原来MMS转过来的,具有很强的营销经验和技巧,产品上市后的管理和操作没什么太大问题,但是前期的工作呢?你不做了?

一再强调,产品管理不是技术岗,也不是市场岗,而是业务/商业管理岗,单靠某个领域的知识和技能就想把产品管理工作做好是不可能的。

因此,这就出现企业有意识,但是个人无能力的情况,没办法,企业还得把产品管理工作人为的劈开交给不同业务体系中的人去负责。

3、企业缺乏支持PMS运作的动力和信心

企业有意识,个人有能力,是不是就可以把PMS做好,或者让PM能够发挥出足够的价值呢?

不一定!

企业有意识,只是代表企业认可PMS,个人有能力,只是代表个人能把这个工作做好,但是企业认可和把工作做好之间必须存在一个PMS的运转平台才可以,用军事的角度看,这就是“人和装备结合才能发挥最大战斗力”,再牛逼的,有着再好的军事素养的士兵,你给他一把匕首也干不过坐在步战车里操作武器站的普通战斗人员。

关于这些,我在《反思篇-我的产品管理实施之路》中有很多内容供参考,大家有兴趣,可以看一下。

现在有很多人都说产品管理已经成熟了,产品经理也很火了,但是我要说的是,成熟远远未到,所谓的火只是一种虚火而已,不把这个虚火降下去,成熟永远不会到来!

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