实话实说,你只是个PO,而不是PM

我们知道,在实施敏捷的团队中,通常可以分为四种角色:

1、管理层:通常由公司的高层扮演。

2、PM:这个不用多说,就是产品经理来扮演。

3、PO:这个角色其实挺有意思,接下来重点讲这个。

4、执行团队:这相对来说是个比较全面和固定的群体,在国内,很多企业通常认为只是工程师,但事实上,应该还包括UX、UI、销售、客服等部门的同事。

当然,本文中不详细讲敏捷产品管理(APM)的详细内容,我们就讲一下比较容易会产生迷惑的两类角色,就是PM和PO。

关于PM,我们已经讲了很多,再总结一下,简单说,PM就是要为驱动战略和产品的整体成功担负职责,说白了,就是PM要聚焦在产品的商业战略上,而这就要求产品经理必须有宽泛的学科知识。

就举个APM中的例子,比方说,PM要去定义Use Story,那么,PM就需要从VOC的角度来说明US的原因和里有是什么,如果再进一步的话,就是你要有足够的商业理由来说明它的商业价值。

那么PO呢,简单说,就是要把执行团队所所工作的价值最大化。

可能不太好理解,举个例子,有了US后,PO就需要对定义出来的US所涉及的backlog进行优先级的排序和管理,目的在于让执行团队明白要做哪些以及重要性。

可能有朋友看到这里,会说了,我这个PM也在做这个事情啊。

没错,确实很多的PM也在扮演着PO的角色,国外曾经对实施APM的企业做过一个调查,有70%的PM认为他们在扮演PM角色的同时,又扮演着PO的角色。

但是,问题来了,因为PM和PO的工作视角不同,很有可能造成很多PM在具体的工作中出现一些偏差。

那么,怎么来看待这个问题,首先,我们先把PM和PO两个角色的工作职责说一下,见下图:

我们可以看出,PM的工作涵盖了一个产品从商业、到业务、再到具体产品发展的全部过程。

而PO的工作则是在产品的敏捷开发(AD)的过程中。

但是,我们从表中也可以看出,PM的工作事实上涵盖了PO的工作,这样,就自然会产生一个工作上的交集,在哪里呢,我们看该表的右侧列,这就是在APM中,PM和PO的工作交集。

简单说,就是这些工作是要由PM和PO一起来协作完成的。

但是,有一个关键性的问题可能就出现了,这个问题就是:

如果PM也扮演着PO的角色,那么,PM是否有足够的精力来完成所有的工作。

比方说,PM在定义了US后,按照PM的工作要求,事实上应该把精力放到产品后续的业务事务上,例如如何提供更好的上市策略,如何制定推广计划等。

但是,如果一旦让PM陷入到AD中,那么,他还有多少精力来做这些事情呢?

这还是具体的工作,如果再上升到产品的愿景、战略以及对企业战略的支持上,如果PM没有了这样的精力,那么,也就意味着这些高级别层面的工作就被削弱,甚至是丢掉了。

因此,对于要想实施APM的企业来说,如何更好的把这两类角色的职责定义清楚并落地,就成为解决这个问题的关键所在。

事实上,很多企业其实也是纠结于这两个角色如何设定和定义,为每个产品设定一个PO的话,成本是个问题,如果不设定,而是由PM来扮演的话,那么,PM的精力和能力能否达到就又是个问题。

当然,按照企业一贯的做法,肯定是希望少花钱多办事,因此,很多企业就义无反顾的选择了第二条路,至于PM的精力和能力能否达到,这个可以再议。

但实际的情况告诉我,很多PM其实是没有这样的精力和能力的,那怎么办,企业的想法就更简单了,就是把眼前的工作,也就是和AD的合作工作做了就可以了,至于愿景,战略什么的,没法,就不需要PM重点考虑了,老大们会替你考虑的。

但是,我只能说,这种所谓的APM,最终的结果就是既没体现出A的价值,也没体现出PM的价值,反而会造成更加的混乱和低效。

实施了敏捷的的PM们,你们可以参照上表自己评估一下,你到底是做PM的工作多,还是PO的工作多,或者再具体点说,你每天是不是脑袋里想的就是某个功能该怎么做,要做成什么,优先级如何,是不是需要做原型给研发等,如果是的话,那么,恭喜你,你成功成为了一个合格的PO。

其实在我看来,无论是经典的RPM,还是结合了AM(敏捷生产)和RPM的APM,对于企业来说,最终的目的都是为了更好的实现企业的商业战略,而无论是PM,或是PO,我们所有要做的工作都毋庸置疑的是面向这个目标的。

如果实现不了这个目标,那么,何种形式的产品管理实施模型都将成为葬送企业目标实现的一条捷径。

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