PM们,千万别让HR看这篇文章(下)

我们再来看第二点,在目前阶段,企业到底需要多少名产品经理。

按照一个萝卜一个坑,以及产品管理中对所管理产品的要求和定义的原则,一家企业需要多少名产品经理,是和有多少产品是成正比的。

有朋友会说了,这不是废话吗,说真的,还真不是废话,因为在这些年和企业以及个人的接触里,我发现其实有不少企业认不清这个,对于产品经理的人员配置是混乱的。

说个案例,我曾经接触过一家目前国内非常大的互联网企业,我问他们在他们这个部门有多少个产品经理,他们说挂名的有40多个,我很奇怪,因为在我看来,他们目前的产品所需的产品经理最多不会超过10个,在深入交流后,我才明白,原来他们把产品中的每个功能也安排了一个人去负责,这个负责人也被称为是产品经理。

这还不是最让我吃惊的,最吃惊的是他最后说了一句,如果算上UE的话,产品经理的人数大概在100左右。

那么,在国外的互联网企业是怎么配置一个产品团队的呢?

他们并不是按照职务来配置的,而是按照所需的角色来配置的,通常一个产品团队所需的角色包括:

1、产品经理:负责产品的持续性发展规划和相关业务工作的开展。

2、UE工程师:负责产品的人机交互工作的设计和实现。

3、UI工程师:负责产品的图形化界面工作的设计和实现,这个还可以细分为视觉设计师和页面设计师。

4、原型工程师:负责产品所涉及的相关人群的原型设计和实现。

5、程序工程师:负责产品所涉及的功能应用的程序设计和实现。

6、PO(如果采用ALIGN的话):负责同开发团队和事务管理有关系的工作的开展。

如果假设每个角色由一个人担任的话,那么,也不过就是六个人,但在国内,事实上产品经理有时候扮演着UE、原型和PO的角色,这样一个产品团队的人员数量会更少。

同理,如果说一个UE扮演了产品经理的角色,那么,把UE看成是产品倒也有情可原,人不够啊。

但是,你说把一个产品中的功能负责人当成产品经理,我就觉的有点说不过去了。

那么,企业到底该如何合理的配置产品经理的数量呢,我觉得需要注意两点。

1、真正搞清楚产品管理中的产品是指什么。

其实这个定义是非常明确的,产品管理是指“把企业中的某一个部分(产品线、产品、品牌、细分、服务等)视为一个虚拟企业所进行的企业管理,目标是要实现长期的顾客满意度及竞争优势”。

我们看划横线的文字,这就明确了产品经理在产品管理中要管理的对象是什么,简单说,就是产品经理要管理的对象是具备独立进行市场价值交换的介质,而一个功能无论如何是缺乏这种因素的,除非你把某个功能独立形成一个产品。

关于产品管理的解释本文中就详细介绍了,有兴趣的朋友可以参看联盟的《YES!产品经理》一书和网站中的文章:【专题】产品管理不是什么

2、基于合理的PST来设定产品经理的数量。

PST,Product Strategy Table,产品战略图,关于PST,联盟网站中也有相关的文章介绍,这里就不赘述了。

为什么说基于PST就可以确定产品经理的数量呢,见下图:

横轴为产品线,产品线向上对应的区块中就是这条线中所包含的产品,这样,企业有多少条产品线,有多少个产品就一目了然了,那么,每个产品按照一个产品经理的编制,在这张PST中,需要多少个产品经理呢,最多11个,当然,如果一个产品经理负责多个产品的话,数量还会少。

这事实上就是我以前一家公司的编制,11个产品,在前期只有4个产品经理,每个人既负责一条产品线,也负责这条线上的所有产品。

国外也曾做过一个基于全部员工和产品经理数量比的调查,他们的结论是,通常产品经理和全部员工的数量比是1::1000,当然,这是涵盖了多个行业的,在有些行业中并不是这样,但至少表明了一点,产品经理一定是人中龙凤,是千人挑一的职位。

再来看第三点,基于目前阶段和未来发展,企业需要为产品经理制定什么样的职业发展路径。

如果说基于PST是以产品的现状确定人数的话,那么,随着企业的发展,产品的不断增加,肯定要有量的变化。

表面看,这种变化只是数量上的,单从HR的角度看就不是这样了,本质上是产品经理能力和素养的提升过程。

比方说,现在的一个产品经理,可能在经过一段时间的培养、锻炼后,能够负责一条产品线了(也就是产品线经理或高级产品经理),那么作为HR,你该如何基于产品经理当前的情况来设定职业发展路径呢?

这对HR绝对是个挑战。

首先,你要明白产品经理这个职位到底是什么,不要凭空想象或人云亦云,HR应该知道,一个职位刨除行业经验去看的话,它的本质都是一样的,也就是说,并不会基于行业的特性来让这个职位成为一个特例。

销售是什么?

销售就是最终完成产品价值交换的企业市场人员。

程序员是什么?

程序员就是对产品介质所涉及的功能进行设计、开发的企业技术人员。

那,产品经理是什么呢?

产品经理就是依据公司产品战略,对某个(线)产品(介质、服务、品牌)担负根本责任的企业管理人员。

而现实的情况是,产品经理的定义现在出现了行业的差异,各个行业都有对这个职位不同的认知,从而让很多产品经理和意欲进入到这个领域中的朋友疑惑多多。

其次,HR在知道了产品经理的定义后,接下来就是对当前企业中的产品经理进行现状评估,知道他们当前真实的情况是什么,以及他们心中期望的,在企业内的职业目标是什么。

也就是要评估出当前产品经理的职业情况,每个人的优劣势各是什么,怎么做呢?

目前来看,最合适的方法就是进行测评,联盟有一套专门针对产品经理的PMES测评系统,通过这套系统可以知道每个产品经理的知识结构情况,目前,已经开放了PMES线上测试版,地址是:我要测评

各位HR可以申请对产品经理测试一下。

最后,在知道了产品经理的现状后,就知道应该如何来有针对性的设计每个产品经理的职业成长路径了。

比方说,有些产品经理有经验,但是却在相关知识储备上欠缺,那么,HR就应该提供一些服务来完善他们的知识,有些则正好相反。

总之,通过PMES测试,可以很清楚的知道每个产品经理所涉及的每一个细的经验、知识的情况。

最后我们来看第四点,基于未来发展,企业需要为产品经理设计什么样的有针对性的提升计划。

职业成长路径设计好之后,HR接下来要做的就是有针对性的提供相关服务了,服务的形式比较多,一般可以分为内部和外部两大来源。

内部通常有跨部门的交流学习和产品管理组织自己的学习,前者为PTAG(趋势分析小组),后者为PMG(产品管理组),基于这两种组织形式,可以形成一套规范和机制来帮助产品经理不断提升。

当然了,具体的形式可以发挥想象力来设计。

外部一般就是请一些第三方的机构来作为“外脑”加入到产品经理的职业发展计划中,比方说联盟目前就提供了一整套完整的课程体系服务,包括PMAS课程、PMST沙盘,以及长达2000分钟的视频课程等,这里就详细讲了,可以看这里:

PMAS · 产品经理职业培训 · 企业级

PMST · 产品管理沙盘 · 培训

PMAS · 产品经理职业培训 · 视频课程

当然,内部和外部的来源各有利弊,内部通常是针对性强,但是不够系统,缺乏行业间的互动,而外部通常会很系统,知识面更广,但是需要一定时间去融入企业,因此,HR需要综合来考虑怎么来结合两种来源为产品经理更好的服务,同时,也要考虑企业期望的真实目标和成本。

好,关于HR如何为企业找到合适的产品经理就谈到这里,HR作为为企业管理人力资源的部门,尤其是在竞争激烈的企业环境中,已经越来越多的参与到企业的业务工作中,如何为企业发现、选拨、培养源源不断的员工正越来越挑战着HR的工作,尤其是产品经理这个核心的管理岗位,希望这篇文章能为各位HR提供一些思路,让更多更合适的产品经理成为你的“囊中之物”。

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