产品经理的职业复盘 · PM 职场小说(40)-豪门恩怨!

在一战中,有两大军事集团,一个是以英法俄为主的协约国,一个是以德奥为主的同盟国,在二战中,同样有两大军事集团,一个是以美英法苏为主的同盟国,一个是以德意日为主的轴心国,二战后,有北约和华约两大军事集团,也就是说,所有的经济、政治、军事对抗必须有两个以上的,利益有纷争的集团存在才有可能,要不打华约解散后,北约就像一只无头的苍蝇一样,到处树敌,说到底,如果找不到一个靶子,北约就没有了存在的必要,别的不说,怎么处理几十年来形成的旧账就足以让北约各国头疼了。

其实在企业这样的经济组织内,也几乎都会出现这样的情况,各种类型的部门、事业部、分公司、子公司,都会因为某些利益的纠葛而出现纠纷、争吵、扯皮、甚至是对抗。

如果说我这个产品经理和团队中的项目经理之间的纷争还算是个人矛盾的范畴的话,最坏的结果无非就是要么我走,要么他走的情况,那么,如果这种性质的纷争一旦上升到事业部这个级别,就没有那么容易处理了。

简单说一下原因,当时在公司内,除了我们这个产品部负责核心产品外,还有一个部门负责一款和我们这个产品功能类似,但是目标人群定位不同的产品(以下以CD代称),我们这个产品主要的目标人群是中年,而CD的目标人群是青少年,当时,这两款产品是同时立项,同时开发的,不过分属于两个不同的产品团队(他们有没有产品经理我都不知道,好像只有一个产品总监),开发也是各干各的,两者之间至少在产品这个级别上是没有任何交流的(后来我才知道,及时是M哥,也对CD这个产品知之甚少)。

有意思的是,我们的产品和CD几乎也是同时完成开发的,于是问题就出现了,两个产品,到底先上线哪一个。

有朋友会说了,同时上线不就可以了嘛,还真不是,第一,尽管产品定位不同,但是运营是同一套人马,同时上线的话,运营压力太大,说不好会出现适得其反的结果;第二,别看CD这个产品都已经开发完了,但在老大的心里,事实上依然处于摇摆不定的状态,当时玩这类产品的人群都算是比较高端的,而新推出的CD这个产品,说白了,面向的都是小孩子们,上线后,到底能不能被这类用户接受,老大们其实是没底的,他们只是想到“应该”、“可能”,然后就上马了这个项目;第三,正是因为老大们对于CD这个产品一直处于没谱的状态,因此,从执行层来说,就无法制定出可行的方案,别看产品都已经出来了,其实他们除了能描述有啥好玩的功能外,至于其它的事宜,也说不出个一二,而这直接关系到运营、推广、BD等部门的方案是否可行。

当然,还有一个更深层次的原因,是无论哪一方都不好说出来的,就是大家都在为自己的利益争取,因为毕竟公司刚刚融到资,有钱了,谁都想大显身手一把,说白了,就是想通过这样一个机会好好表现一下,以此来奠定自身在公司内的地位。

因此,就形成了这样一种氛围,下面的人拼命撺掇上面立项目,但这些项目都是基于自身利益而不是整体利益想出来的(当然在说明项目的时候肯定是冠冕堂皇的),而上面的人也又因为很多部门都是整体挖过来的,不立吧,对方没面子,立吧,自己心里没底子,于是就出现了很多这样摇摆不定的项目和产品。

我们和CD之间只不过是当时公司产品状况的一个缩影罢了,在其它部门同样存在类似情况。

这种状态有点像什么呢,就像过去军阀割据一样,南京政府每搞定一个地方军阀,先把一把手封个少将、中将什么的,但是军衔有了,总得给点事干不是,于是再来个什么XX战区司令长官,于是大家都升官,都有事做,没事做的时候干什么,想办法找事做啊,于是当时整个中国在抗战之前是捏在手里的一把沙子,看起来紧紧的在一起,但是手一松,沙子还是沙子。

再回到我们和CD之间的扯皮。

简单说,CD这个产品就是一个典型的“候补类”的产品,什么意思呢,就是说这类产品,用户期望度并不高,并且市面上也没有太多类似的产品,这样的产品,做也可以,不做也可以,但是已经做出来了,这样在上线的时候,就一定会出现摇摆不定的情况。

而我们的产品明显属于“黄金类”的产品,按理说,肯定是以我们为主,但是正如前几篇文章讲到的,如果公司有那么简单就好了,于是,各种利益集团就开始了明争暗斗,老大们也是心知肚明的,但是我认为,还是心疼钱,后来我问M哥,做CD这个产品花了多少钱,他伸出一个手指,我说100万,他点点头,然后说道,美元。

100万美元,不到两个月的时间,我说我们这边的饭菜越来越差了呢,每天的十菜一汤变成了八菜一汤,原来是把我们的伙食费补到CD那边去了啊,呵呵!

现在国家之间出现纷争怎么办,去联合国吵去啊,于是,公司的联合国-产品委员会-就开始运作了,于是接下来就是隔三差五的开会,当然没我啥事啊,我们的产品由M哥代表,为什么是隔三差五呢,后来M哥和我说,按照公司规定,产品委员会必须要有符合规定人数的高层参加才可以,但是实际情况是,今天开会,某个部门的老大出差了,于是会议推迟,后天开会,另一个部门的老大又出差了,电话说一下情况吧,对方却说不了解情况,等回去详细了解了再说,而这一出差就是5天,于是就得等5天。

于是乎,我们这两拨人在各自的度假村一待就又是快一个月,天天闲的没事干,反正在十三陵附近,有时间就出去爬山、看坟。

而私下里,我们这个团队也开始无比的团结,产品经理和项目经理也形成了统一战线,没事的时候,就坐在一起抽烟,然后一起抱怨公司为什么要上马CD这个产品,结果出现这情况,害的我们天天出门看坟。

当然了,我想CD的团队肯定也在做着同样的事情。

豪门恩怨啊!

现在想想,其实一句话就概括了当时我们那种状态:将帅无能,累死三军。

后来怎么处理的,过程我不知道,只知道结果,结果就是反正我们这个产品在等了一个多月后终于上线了,而CD这个产品,我印象中好像是上线了,但是很快就又看不到了,时间大概就是一个来月,从此再也没有看到。

也就是说,100万美金砸进去,只看到个水花,但没有听到响声。

我们经常用“花钱买个教训”来安慰自己这是一种正常状态,个人和企业都有这样的心态,我觉得这还是得分情况看,对于财大气粗的企业来说,损失个几百万,几千万,没事了,让股票涨一个点,损失就回来了,但是对于大部分的企业来说,这个级别的损失可能就会让一个企业元气大伤、一蹶不振,甚至是退出市场。

那么,如何尽量避免这种情况,或者说即使出现这种情况,也能把风险压在自己的资源可控的范围之内呢,我只说我个人的经验,我就是三个“尽量”:

1、尽量想透彻:这个透彻包括系统化的想、结构化的想、商业化的想。

2、尽量不乐观:这个不乐观是一种做事的心态,其实我们大部分人在想到一个事情的时候,往往易于陷入盲目的乐观的情绪中,而对显而易见的风险视而不见,或者主观降低风险的破坏力。

3、尽量做预案:作为产品经理,不要只想一种解决方案,至少要想两个预案出来,正如下面这种图写的那样。

在俗套的豪门恩怨电视剧中,豪门恩怨往往会关系到一个家族的兴衰,其实企业也是这样,从这次事件中,我逐渐感觉到公司出现了一些和以前不一样的气氛,是什么呢,我说不好,自从我偶尔听到了一次对话后,我知道,有些事情开始变了。

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