产品经理需要懂的技术到底是什么

早在联盟刚刚成立的时候,在2007年就曾经发起过一个辩论(为什么说是辩论,在本文最后有说明),主题是“产品经理是否需要很深的技术背景”,最后的结果是什么呢?见图1:

图1

之所以发起这样一个辩论,原因在于当时很多朋友对于这一点是非常模糊的,这么多年过去了,我也想的越来越清楚了,当时我把这个主题所涉及的关键字“技术”定义的过于狭窄了,只是指和产品实现有关的工程工艺类技术,比方说在IT产品中的编程语言、环境、数据库等等这些。

但是,现在要让我再说产品经理应该懂什么技术的时候,我会告诉对方,兄弟,你是一个产品经理,做的是产品管理的工作,你要懂的技术是“管理”的“技术”。

那么,问题来了,什么是“管理的技术”呢?

这个我就不定义了,因为我也定义不出来,咱们还是看看美国的同行都需要掌握那些“产品管理的技术”,见图2:

图2(来源于美国产品经理2017年调查)

简答说一下,美国同行们把产品经理的工作分为四大类:

1、商业活动

2、技术活动

3、入市活动

4、销售准备活动

四大类活动又细分为36项具体工作,比方说在技术活动中,就包括图2中所涉及到的8项工作。

又一个问题来了,为什么美国同行们要把这8项工作定义成“TECHNICAL ACTIVITIES”呢?

我想这是因为可能在他们看来,要把这8项工作做好,是需要用相应的“技术手段”来解决的。

举个例子,比方说其中的“Performing competitive analysis(进行竞争分析)”,各位,不知道大家平日是怎么做竞争分析的,是不是就是看看竞品有啥功能,然后想想自己怎么做,要么完全模仿,要么改进一下。

这算竞争分析吗,当然算了,不过这只是产品介质层面的分析,作为一个产品经理,如果不能从业务、商业的角度来做一个全面的竞争分析,各位,研发的兄弟们比你在竞品功能的分析上更专业。

于是,我们就看到了这样一个结果,产品经理只能给研发的兄弟们在功能上打打下手,做做原型什么的。

那么,话说回来,如何用相关的技术来完成竞争分析呢,具体不讲了,简单做了一个分析过程示意图,见图3:

图3

各位,看到了吧,对于一个产品经理来说,竞争分析绝对不是我们想的那么简单,它需要三个关键因素来支撑:

1、过程:包括输入、处理、输出三个环节。

2、信息:竞争分析涉及到哪些关键信息,看到了吧,可不仅仅是产品介质层面的信息。

3、逻辑:基于信息和过程的分析逻辑和模型是什么,你能不能构架出来呢。

如果你在这三个关键因素上都想清楚了,那么,这不就构成了竞争分析的技术,我们都知道,任何一种技术不都是由这三点构成的。

看到咱们的美国同行都在研究什么技术了吧,是真正的“管理技术”,或许在他们看来,管理的过程其实就是基于管理技术的不断实践,产品管理不也是这样吗。

有朋友会说了,我是做IT产品的,你这个是传统行业的吧,我不听,我不听,较真是不是,那些捂着耳朵的朋友,告诉各位,这还真不是传统行业的,恰恰是以IT行业的产品经理为主做的调查,上图,见图4:

图4

总之,我们这些产品经理,是需要掌握很多的技术的,而这些技术应该是支撑我们做好产品管理工作的“技术”,与其花大量的时间学习掌握“哪些技术”,还不如好好研究一下“这些技术”呢。

这个问题是现实的,也是紧迫的,因为在2016年(抱歉,2017年的报告中没有整体统计)美国的同行们有92%的认为对于这些技术的掌握是“somewhat”和“very”的。

各位,我们做产品经理,做着产品管理的工作,我们应该永远牢记校长告诉我们的话:一个成功的产品经理不但能带领产品走向成功,还能引领公司的方向。

回到开篇时提到的那个辩题,如果大家有兴趣,可以看一下大家对于2007年时“技术”的理解和观点:http://www.chinapm.com.cn/?p=2349

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