【专题】一条产品路,十年坚持心—我们看到的中国产品经理成长的十年—第四篇:结构合理才能把产品做好

任何一种社会组织,无论是政府、军队、企业,或是家庭,能否运转的良好,依赖的基础条件其实都是这个组织的结构是否合理。

因此,我们会发现,所有组织的建立、改革和完善,都最终必须面对“结构改革”这条路径。

产品管理体系,作为企业三大业务体系中的一环,和其它两大业务体系构成了企业业务的基础结构,因此,企业是否准确和规范的设计产品管理体系这个环节的角色就在很大程度上会影响到企业整体业务结构的质量。

那么,如何来衡量产品管理体系是否具备了它应有的定位和应该扮演的角色呢,从微观的角度看,其实我们从产品经理所在的部门就可以一探究竟。

我们先来看在这十年中,我们这些产品经理都属于哪些部门呢?见图1:

图1

备注:

其它:大家可以看一下2013年-2016年(2007年-2012年欠具体信息)的情况。见表1:

表1

但从数据上看,似乎是不错的,在大部分的年度调查中,超过一半的产品经理都属于独立的产品部(产品管理体系),其次为市场部(营销管理体系),然后是技术部(研发生产管理体系)。

但是,我又要说但是了,如果产品管理部门是真正基于产品管理体系而建的,那么,一切都没有问题,如果不是的话,那么,问题就来了。

这是什么意思呢?

我先来说一下我刚做产品经理的时候,我们这些产品经理隶属的体系是什么。

我们当时也有独立的产品部(我们叫产品管理部),但是,这并不是基于独立的产品管理体系建立的,而是建立在研发管理体系上的,简单说,就是我们这些产品经理其实是归研发体系管理的,见图2(左):

图2

那么,归到研发体系下有什么不足呢?

我个人最大的感受就是产品经理的“自主权”被大大削减了,通常情况下,这种结构下的产品经理所有要做的工作都是基于研发体系的目标而定的,举个例子,比方说,产品经理通常都要制定产品的路线图,而在这种结构下,产品经理的路线图制定往往要基于研发的路线作为依据,例如,今年研发要准备做五个产品,那么,作为产品经理,你只需要根据这个目标做产品计划就行了。

但其实,企业要做什么产品,是由产品管理体系来提出建议和策略的,简单说,就是这种结构下的产品经理差不多就已经沦为给研发打工的了。

此外,还有一个比较明显的问题,就是不太容易形成一个高效、低成本的产品结构策略制定机制,尤其是在事业部或项目组的形式下,处于每个事业部或项目组的产品经理只能看到自己负责的那一块,而对企业的整体产品布局和结构缺乏全面和系统的认识,即使通过层级机制来实现,但是成本和效率经常都是不尽如人意的。

产品经理被归于研发体系多出现在技术型的企业中,同样,如果是偏重于市场型的企业,产品经理就通常会被归到营销体系中了。

归根结底,无论是上面那种情况,其实本质上还是反映出在很多企业中,对于产品管理体系的认知是不到位的,这些企业最明显的思考点就是“产品管理应该属于研发还是市场呢?”

但产品管理体系本来就应该是和研发、市场这两个体系的地位是同等的,不能为了降低结构改革的风险而做出折中的选择,其实,折中的选择往往会隐藏更大的结构风险。

那么,规范的结构应该是什么样子的呢,大家可以看图2(右),不是本文的重点,我就不详细说明了。

很早的时候,我就看过国外一篇文章,就提到如何提升产品管理体系的地位,其中有一段话我现在依然印象深刻,大意是:

为什么公司可以有CEO、CTO、CMO、CFO、COO,为什么就没有CPO呢?只有有了CPO,才意味着产品管理者真正进入到了企业的业务决策群中,而不只是附属于某个体系的执行部门,也才真正意味着企业转向以市场为导向的发展道路。

那么,国内CPO的情况如何呢?见图3:

图3

我看不用做太多说明了,十年的数据用“惨不忍睹”形容一点都不过分。

如果我们再考虑一下这些CPO是不是真正意义上的,还是只是挂了个title,如果是的话,我想这个比例还得再打个折扣。

那么,产品经理现实中都是向哪些人汇报呢,这个我们在后续的文章中会谈到。

在市场竞争愈发激烈的今天,在“以市场为导向”的企业发展观念愈发深入人心的今天,在消费者需求愈发多样和多变的今天,产品管理体系作为一种有效促进企业转变经营思路的业务管理思想,如何能够更好的和现有研发和营销体系结合和配合,我认为应该是接下来每家企业都应该认真思考的,并基于这些思考作出相应的结构调整,并通过不断的完善让企业最终形成一个牢固的“铁三角”。

当然,每个体系都有自己的价值,优秀的企业永远是在不断完善三者之间的关系,前三十年,大部分的企业已经建立和强化了研发和营销体系,或许在接下来的时间里,如何让产品管理体系发挥出应有的价值,应该成为每家企业必须研究的课题。

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