【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第一篇-RPM是什么&前言

前言


和老汤接触比较多的朋友可能知道,在这些年里,我写了很多的东西,但是大部分都是针对产品经理个人的意识、技能、思维、工具、方法方面的,但是经过这几年和很多企业的接触,我感觉个人这个层面的知识积累有很多了,足够大家学习的了。

但是我们知道,产品经理能否发挥出必要的作用,体现出真正的价值,是有两个因素决定的,一个是人,就是产品经理自己,一个是平台,就是企业提供给个人工作的环境,这两者结合就形成了产品管理体系。

目前来看,缺失比较严重的就是平台,熟悉军事的朋友都知道,现在讲的都是体系作战,谁跟你玩肉搏啊,而一个体系效能的发挥就离不开士兵和作战平台的结合,产品管理体系也是这个道理,单兵战斗力再强,对方呼叫一个精确打击,你就玩完了。

正好在前段时间,我和一个朋友聊天,他就提到他现在正在按照《YES!产品经理》这本书中提到的产品管理实施思想在自己的公司内构建产品管理体系,但是他也承认这个过程确实比较漫长,还好的是,他所做的这一切是得到了公司高层的认可的。

不过老汤实话实说,尽管在《YES!产品经理》这本书中我也用了九章的篇幅在讲产品管理体系,但是我估计很多朋友并没有像这个朋友一样去实践,毕竟大部分朋友还是把这本书当成是一个针对个人操作的工具书去读的。

当然,还有一个重要的原因是构建一个适合自己企业的产品管理体系,仅仅九章的内容是肯定不够的,因此,我就考虑是不是应该对体系构建的知识进行一个全新的编排,从而能够助有着构建产品管理体系需要的朋友一臂之力。

有了这个想法,我就开始整理这方面的素材,结果发现原来我已经写了不少,但是并没有按照构建的体系思路去写,而是零零散散的讲了很多,并且有些知识点在经过这么多年自己的更多经历后也需要重新完善和补充。

因此,我就准备再次写一个比较长的系列来完完整整的介绍一下产品管理体系的构建,我也不知道这个系列要写多少,或许几万字,或许十几万字,只要大家有耐心坚持读下去,我想,如果能够有一丁点的帮助,能够认可我其中的一些思路和观点,就是对我最大的褒奖了。

特别提示:

1、在这个系列中,有一些文章和素材已经发布在《YES!产品经理》和网站、公众号里,但是我还会重新编排后写一下,这样也可以满足一部分没有读过《YES!产品经理》这本书的朋友的需求。

2、我会采用大量的我亲身经历的案例来进行说明,当然了,还是以易扬公司的产品管理体系构建的案例为主。


第一篇:RPM是什么?


第一篇从哪里开始呢?

咱们就从那个朋友提到的一个术语RPM开始。

RPM是什么?很简单,Resources Product Management,中文解释,资源型产品管理。

大家不用纠结这个术语是怎么回事,就是为了方便推广,我起的一个名字,就和我被朋友们称为汤圆一样。

名字本身没有太多意义,关键在于我们要搞清楚这个名字背后所隐含的意义是什么,我叫汤圆,很多年我都没搞清楚为什么这么被朋友这么叫,后来我搞清楚了,又白又胖,你说不叫汤圆叫什么,对吧。

那天和那个朋友聊天,我就和他说,难得还有朋友记得RPM啊,这几年也确实是,我也很少提RPM了,就是培训、咨询什么的,我都不提,因为我知道,大家需要解决的是现实的问题,你叫RPM也好,叫APM也好,无所谓了,能解决了我的现实问题才是王道。

但是这是对个人而言,如果针对构建产品管理体系,那么,很多基础性的东西是必须要了解的,就如同你想生产台拳打法拉利,脚踢保时捷的超级汽车,如果连基本的汽车构建知识都没有,你说你能造出这样的汽车,我看只能是画画PPT了。

关于RPM的解释大家只需要了解下面这些文字就可以了。

RPM首先是基于产品管理思想的。

产品管理诞生于1931年,随着市场的不断发展变化,市场环境和条件以及许多新型行业和领域的诞生,产品管理面临着一个非常现实和严峻的问题:诞生于上世纪30年代的产品管理还能否适应现代市场和新型行业的要求?

RPM本身并不是一种独立的管理思想,而是一种更适合实现产品管理思想的具体实施体系。

之所以说RPM是最适合的实施体系,是因为RPM抓住了产品管理最为本质的内涵,抓住了所有行业发展的本质要素而建立起来的。

因此,RPM相对于产品管理思想而言,它是一种方法论,它的优势在于它具有最大的行业应用范围和可行性,尤其对于成长型企业和新型行业更具有现实意义。

那么,为什么这么说呢?

RPM,关键不在后两个字母上,而是在第一个字母上,R,Resource,资源,为什么要强调资源呢?

首先我们要知道,产品是什么,从本质上说,产品就是一个企业交付到市场上,和消费者进行价值交换的载体,但是,这种载体的价值交换又是怎么实现的呢?

就是靠企业的资源实现的,产品要生产出来,得靠研发、生产、供应链、设备、人员这些资源,生产出来,要靠渠道、销售、推广、服务等这些营销资源,此外,还有很多辅助的资源,比方说政策、人力等等。

以上种种资源有机的结合起来才能推动一个产品的发展,我们可以这样理解,产品是企业资源在市场上的一种外在表现,资源是产品在内部的一种组成要素。

因此,从这个角度看,产品经理管的是什么,其实不是产品,而是形成产品的资源,基于这样一个原则,我们所构建的产品管理体系自然就是以“资源”为基点的管理体系了。

也就是说,在RPM中,产品经理的工作都是围绕“资源”开展的,而RPM所追求的根本目的也是“把企业有限的资源投入到最有价值的产品上去”。

而这,其实也是产品管理思想的核心和根本目的,“实现企业的持续竞争优势和客户的长期满意度”,企业的持续竞争优势从哪里来,发现有价值的市场,并努力把它拿下,并形成持续和健康的现金流,就这么简单,但是,这是结果,前提是你是否有足够和适配的资源投入到这个市场中。

在《YES!产品经理》中,我就提到了,我刚去易扬的时候,就参与了一个叫RA的计划,这个计划干什么呢,就是对易扬现有的产品进行梳理,因为易扬已经有了十几个产品,但是不是每个产品都有不错的市场表现,我要把合适的产品选出来,把不合适的产品淘汰掉,目的是什么,就是把易扬宝贵的企业资源能够价值最大化,我们不可能在那些半死不活的产品上持续投入的。

其实这样的案例很多的,就拿宝洁来说吧,前几年的时候,宝洁有200个品牌,但是真正符合宝洁产品营收目标的有多少呢,我不知道,但是我知道宝洁这些年一直在砍品牌,怎么砍呢,很简单,凡是年营收在5亿美元以下的,统统砍掉,路线图是先砍掉一半,剩100个,最终的目标是只留下60-80个。

我也知道国内很多企业发展的都不容易,有些是经过了一、二十年才发展起来的,已经有的产品本来已经没什么市场了,但是有老板的情怀在里面啊,总是舍不得砍,结果每年大量的真金白银往里面投,消费者呢,却不买账,急的老板几十斤下火药喝着都没用。

因此,我当时提RPM的目的就是想和大家传达我的一个观点,我们的企业不是宝洁,不是联合利华,不是宝马,不是奔驰,不是微软,不是谷歌,不是苹果,我们是一群在严峻的竞争环境中艰难挣扎的企业,每一分钱挣的都不容易,我们没有无穷无尽的资源(即使是大公司,其实资源也是有限的,只不过是相对数量比我们多而已),我们不可能去“打什么仗用什么武器”,只能是“有什么武器打什么仗”。

明白了这个道理,也就知道了为什么RPM是符合国内大部分企业的产品管理实施模型了。

当然了,这又是什么原因造成的呢?在下一篇中,我就来聊这个话题。



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