【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第二篇-资源,是我们心中永远的痛

在上一篇中,我简单介绍了一下RPM是什么,以及要实现的根本目的是什么,就是希望通过RPM这种产品管理的实施模型,为企业构建起基于“资源”的产品管理体系,从而能够“让企业把有限的资源投入到最有价值的产品上去”。

当然,提出RPM,肯定不是我心血来潮,灵机一动的结果,而是在这些年里,经历了大大小小的失败后痛定思痛的感悟。

就以易扬为例,在《YES!产品经理》这本书中,我也简单介绍过易扬的背景,但是不够全面,这里我把易扬的情况详细的说一下。

易扬是一家成立于上世纪90年代末的消费类软件公司,当时正赶上PC时代的大发展,PC软件也顺势发展了起来,国内比较有名的公司,例如扛把子kingsoft,杀毒领域的两朵花,rising和江民,此外还有紧跟kingsoft的sunv,以及在多媒体领域一枝独秀的易扬,除此之外,还有大量的个人软件作者,比方说微信支付-张小龙-就靠一个foxmail横扫邮件客户端市场,还有下载软件Flashget,windows优化大师等等一大批优秀的软件。

但是,在百花盛开的背后,却无法掩盖这些企业艰难生存的事实,即使如kingsoft这样的企业,也面临着重重压力,原因有很多,但是归纳起来,无非就是三条:

1、盗版的压力:可以说这是直接搞掉中国通用软件企业的最重要的因素,在以光盘为软件售卖介质的时代,企业是死活干不过盗版的,要不后来这些企业就是三种结局,要么销声匿迹(收购还算是不错的出路),要么转战海外,要么转型,kingsoft算是不错的结果了,毕竟靠游戏上市了。

2、技术驱动:了解那个时代的朋友肯定知道,那个时代是“程序员为王”的时代,几乎所有的软件企业都是程序员创建的,但是做程序和做商业完全是两回事,要不雷军也不会在“盘古”失败后,反思其中最大的原因之一就是不懂市场,在产品管理上,他也不会说出“不会站柜台的产品经理不是好产品经理”的话。

3、互联网的冲击:这个冲击也是相当的大,互联网的到来,可以说从商业形态上完全改变了传统软件的模式,当我们还在嘲笑互联网应用没有技术含量的时候,自己的市场却在一夜之间被打掉了。

但是,如果说这三个原因是当时所有通用软件企业面临的一种公平环境的话,那么,为什么有的企业可以顺潮流而重新焕发生机,而有的却在这个江湖中再无踪迹。

我们不能逆潮流而为,其实现在在各个行业中都面临着这样的压力,但是,潮流到底是什么,我该如何去做,这无疑是摆在所有企业面前,一个想迈,却不知道如何去迈的门槛。

咱们回到易扬,易扬作为硕果仅存,为数不多的通用软件企业,尽管从老韩他们的角度来说,当然知道未来的趋势,也希望能够实现转型,但这仅仅是企业的愿景,愿景之下的企业战略调整,以及后续的产品战略是什么,我估计老韩他们也没想清楚,当然,这也不该是他们想的,毕竟是交给周扬了。

但是所有的战略都离不开企业现实资源的支持,脱离了资源空谈愿景和战略,都是耍流氓。

那么,当时易扬的资源现状是什么呢?这个咱就得分分类了,咱们不谈那些空的,大家看图1:

先来看易扬的研发管理体系,能拿的出手的也就是人员素质不错,毕竟有老韩这批牛人坐镇,至少在多媒体领域可以说是翘楚了,此外,还有大量的专利,我听周扬说有70多项,但是问题是商业化的却没有多少,这也是摆在我们产品部面前的一个难题。

营销管理体系这块呢,易扬在这个领域中深根细作这么多年,已经构建了比较完善的营销系统,但是问题是以前的营销系统过于重了,关键是新老用户已经出现了交替,如何用新的营销系统来承载这些用户,这也是一个难题。

至于其他资源,在财务上,还算不错,毕竟有一点底子,也融了资,资本量还不小,人力和组织上还能应对现有的业务发展,但是我估计后期会做重构,政策上就不用说了,国家肯定是支持的。

但是这些放到国内,或者放到这个行业中,易扬看起来还算是不错的,但是放到全球环境中,就知道这根本不值一提。

因此,易扬现有的资源能否支持后续的转型和发展,就成为最为核心的问题,没有资源,啥都别谈。

但是现状就是如此,我想,易扬遇到的问题,一定也是很多企业遇到的问题,想转型,没资源,没资源,转不了型,因此,这些企业就在这种纠结的情绪中艰难无比。

在未来,也不用说是未来了,其实现在已经有了这样的端倪,是什么呢,就是资源的发展会出现什么样的情况呢?三个方面:

1、资源会越来越少

这是毫无疑问的,无论是地球上的资源,还是社会资源,或是企业资源,都会越来越少,你之所以看到有的企业资源越来越多,那是因为一个企业资源增加,必然会有另一个企业的资源减少。

2、资源会越来越集中

资源的集中化不仅仅表现在国家上,最直接的体现是表现在企业上。

越来越多的资源会集中到大型的企业手里,这不能说是一种掠夺,只能说是一种倍增效应。

举个简单的例子:

你的企业有10块钱,另一家大企业有100块钱,你们进行同样的投入,产出也都是10倍,那么你最终获得是的100块钱,而那个企业获得是1000块钱。

按照这种假设,你永远没有可能超过这个大企业所拥有的资源。

3、资源会越来越流向有价值的企业

如果你没有能力拥有它,最好的办法就是把它送给有能力拥有它的人。

资源的集中或许对大企业是个优势,但是资源越来越流向有价值的企业则对中小型企业是个福音。

按照第二点,理论上说,大量的中小型企业是没有机会翻身的,但是这一点却让我们看到了希望。

资源只有运转起来才有价值,因此,资源会主动流向到有能力让自己运转起来的企业手中,别看你现在资源多,保不齐那天资源就会弃你而去,寻找它真正的主人。

尽管资源的趋势已经表现出了这样的特点,但是,对于国内很多的企业来说,在资源上却是另一种状态。

1、资源数量的匮缺

不存在没有资源的企业,只存在资源多与少的企业。

抛开为数不多的国家大型企业(因为他们更多的使用的是国家资源)和外资企业(因为他们更多的使用的是国际资源),对于数量超过百万的中小型企业来说,普遍存在资源匮缺的情况。

很简单的一个例子,如果你是一个小型企业,资产有限,如果去四大国有银行想开个企业账户都是比较难的,更别说通过银行融资了。

我们从情感的角度说,这是属于地位歧视,但是从企业发展的角度来说,这就是典型的资源歧视。

2、资源运作的欠缺

我们经常会笑话那些暴发户,有了钱以后,就知道买房买车,奢侈消费。

但是许多中国的企业虽然没有暴发户对资源挥霍的个人行为,但是在现实中挥霍企业宝贵资源的行为也没有比暴发户强多少。

我曾经经历过一家企业,刚刚获得千万级别美金的融资,穷日子过多了,一下子有钱后,一种恨不得迅速把自己包装成富人的企业暴发户心态立马产生了,产品一下子就上马好几个,人员大量扩招,不同的事业部迅速成立,半年时间,50个人发展到了400多人,本来能够让企业资源增值的真金白银,迅速被消耗掉,成为了400多人日常开销的吃喝拉撒睡的消费。

而上马的众多产品也因为高层的好高骛远在热闹了一阵后,连研发中心都没有出就不得不下马。

这就是典型的资源运作欠缺的表现。

中国的企业管理者,无非两种来源:

1)靠嘴:这类管理者在开创之初通常是从事销售类的工作,靠嘴打下了自己的基业。

2)靠手:这类管理者往往是通过自己的智慧,搞出了某项技术型的产品,然后通过产品换取资金开始发展自己的事业。

但是这两者,都必然存在资源资源运作欠缺的能力,是,我们承认销售资源、技术资源是企业资源的一类,但是千万别忘了,企业的成功,产品的成功,依赖的是企业整体资源运作的成功,而不仅仅是某一类资源的运作成功。

通常一旦企业资源迅速增加,基于以上两类情况诞生的企业往往就会遇到发展的瓶颈,这也就说明了为什么中国的企业小的时候不容易出大问题,大了的时候反而容易出问题了。

3、资源运作的低效

这算是中国企业一种不错的表现了。

资源还算充足,整体运作能力还算可以,但是资源运作的效率却不尽如人意。

根本说来,造成这种情况的原因很简单:

不知道在什么时候,什么地点,该投入什么资源,该投入多少资源。

举个很简单的例子。

一个新产品开始之前,其中最基础的一项工作就是开展必要的市场调研。

当然了,无论是亲自做还是找第三方去做,投入一定量的资源是肯定的,通常来说,这种工作,投入的资源量和最终的调研效果是成正比的。

但是有许多企业往往在这上面显示出了和对待员工薪资一样的吝啬。

他们总是认为这种调研意义不大,或者经常要求执行者找一些公开或者免费的数据(这种数据对于你来说毫无意义,因为竞争对手也同样能够获得),或者干脆就蒙头做事,总认为自己有一批能干的销售,总能忽悠到消费者买单,即使是再烂的产品。

当然,一些客观的条件我们必须承认,比如周期太长,费用太高,缺乏必要的能力等等,但是我这里要强调的是,在新产品开始之前,这部分的工作必须要获得一定量的资源配额,千万不要把这个工作看成是新产品之外的可有可无,可好可坏的工作。

这就是典型的该投的不投,该多投的少投。

我们相信,如果企业不去在这方面投入资源,你的新产品肯定会很快上马,并且很快上市,但是最终的结果无外乎:

1、产品表现差劲,最终不得不投入更多的资源来弥补。

2、跟在别人后面,直接影响自己的销量和利润率。

3、产品彻底失败,前期投入统统打了水漂。

还有别的可能性吗?我看是没有了!

典型的“失一招而输全局”。

无论企业愿不愿意承认,都必须面对以上三种中国企业资源的特点,大家可以认真想一想,你的企业之所以发展不好,你的产品之所以卖不好,无外乎就是这三个原因在影响着你,总之,换个角度,找找本质,你可能会有柳暗花明又一村的机会。

说了这么多,似乎一直都没谈到和产品管理体系有什么关系,别急,这些背景的信息咱们必须说清楚,要不,大家可能在阅读后面的文章的时候就会出现疑惑。

最后总结一下,在这种情况下,企业首要的目标是什么呢?就是“活下去”。

那如何才能活下去呢?基于资源的出发点,无非两点。

1、让自己多获取。

2、让自己少损失。

前者是为了开源,后者是为了节流。

当然,现在很多企业的产品管理体系也或多或少的是在朝这个目标努力,但是随着市场资源三大特点的加剧,这个努力的速度必然会加快。

原因很简单,在资源总量保持不变的情况下,你得到的多了,就必然会使你的竞争对手得到的少,你损失的少了,相对于你的竞争对手,你还是得到的多了。

而接下来的产品管理就是要把这种“你的是我的,我的还是我的”的根本思想融入到实践中去。

总之,实施RPM,首要目的不是保证你“做大做强”,而是“做活做长”,只要活下去,就有希望!

从下一篇开始,我们就要进入到构建RPM的具体操作讲解中了,怎么来讲呢,大家看图2:



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