不要创业!这是我能得出的最终结论!—一个产品经理的悲催创业史:第四篇 :裂痕初现

在上一回书中,我讲到了,因为网页主色调调配的问题,C和T姐发生了第一次冲突,而我则作为润滑剂还算比较好的把这次冲突解决掉了,其实这本来就是产品经理需要扮演的角色。

但是,如果我是在某家公司打工,那么,这种小状况几乎不会对团队造成什么影响,毕竟每天我们都要处理很多类似的事情,但是,这是在一个规模非常小的创业公司里,在以前看似不起眼的事情,在这里可能就是惊天波浪。

这就如同同样一颗石头,扔到江河湖海里,连个响都不会有,但是如果扔到脸盆里,就会水溅满地,甚至把脸盆打破。

只不过是因为当时大家的关注焦点都在产品的开发上,因此,很多潜在的矛盾也就被掩盖下去了。

这里说个我比较自豪的事情,当时我已经做了快六年产品了,几乎所有的产品都没有出现过如期发布的情况,但是这次我却创造了奇迹,按照T姐的发布时间如期完成了。

但是也或许是因为产品发布太过于顺利了,因此,给T姐产生了一种错觉,认为做互联网产品也不过如此嘛,产品上线了,接下来就是考虑怎么去运营了。

其实我运营的经验并不多,只是在上一家公司兼的做过几个月,就算经验不多,但是我也知道用户运营的基本思路,先做量,后做质,最后做转换,如果从产品管理的角度看,就是传递、认可、购买的策略。

思路咱们都知道,关键是如何落地,因为前期的主要精力是放在产品开发上,并且因为资金有限,因此,团队的主要配置是以开发为主,当时是两个开发(G和一个新人),C负责UI,运营人员的招聘就暂时往后放了放,我想的是产品开发到测试期的时候,再开始招,这样可以节约一些人力成本。

于是,在运营人员没到位之前,运营策略的构想和方案的落地就主要落到了我的身上,T姐呢,依然是强调,要啥圈子里的资源,就和她说,但是咱们产品经理也知道,有相关的资源并不是关键的,关键的是如何把这些资源运用起来实现相应的产品目标。

正当我绞尽脑汁在琢磨拉新的运营策略的时候,T姐突然给我的一个要求让我不知所措。

一天,她把我叫到她的办公室,对我说,汤圆,你抽时间做一个网站的刊例出来,我说干什么,她说网站上线了,不是就可以发布刊例了,这样咱们才能有收入啊。

各位,你们能想象得到当时我是什么心情吗,太尴尬了,网站才刚刚上线,要用户没用户,要PV没PV,要知名度没知名度,靠什么来拉广告啊,就靠自己对自己那份自信?

于是我很认真的对她说,T姐,咱们这网站刚上线,得运营一段时间,先把量和活跃度做起来,到时候再上广告才比较合适啊。

她没多听我解释其中的道理,只是很严肃的和我说,公司的情况你也知道,尽管有投资,但是数额不大,没有收入咱们怎么活下去,你就做个刊例就行了。

我看当时她的情绪不太好,于是也就没再多说,想着等等了再和她说这个事。

在接下来的几天,我又反复和她沟通了这个事情,想说服她咱们必须得按照客观规律来做,否则会得不偿失。

但是她呢,态度一次比一次严厉,我也知道,像她这样在她那个圈子里成功的人,是很难被一个在她眼里还是个年轻人的我说服的,她太相信自己的判断和决策了,我见再说下去于是徒劳,于是就问了她最后一个问题,按照什么标准来做吧,她想了想,说,就按照搜狐的刊例标准来吧。

我只有苦笑,然后就再也没说什么,就按她的要求来吧,于是我就按照搜狐的刊例给她做了一份。

其实我也能理解她当时的心情,处于那个位置,上有投资人,下有一堆人,如何能有收入确实是个比较紧迫和重要的事情,但是,产品的发展有其自身的规律,急了不行,缓了不行,因此,才需要产品经理来把控全局,把控节奏,把控方向,但是,这个道理产品经理懂,老大们懂吗?

这是业务方面的,还有一件事也能说出她当时心里的那种焦急,一次,她和我说,汤圆,我觉得咱们应该把公司的流程规范起来了,我说这是肯定的啊,要不我花点时间琢磨一下,她说不用,我有个思科的朋友,我和他要了一份思科的管理文档,咱们就按这个来,你看一下,说完,就把一堆文档塞给了我。

思科,呵呵,这都是谁和谁啊,思科是谁,全球排名前三的网络解决方案提供商,我们呢,拢共只有不到十个人的创业团队,用思科的管理制度来管理我们,暂且不说可以借鉴多少,领域就不一样啊。

因为有了刊例的教训,我也就懒得和她多解释了,说好吧,我好好看看,其实我才没看呢,我知道创业公司的第一要务是什么,就是在没有造血能力之前如何先活下去。

这只是我印象比较深的我和她之间的直接冲突,其实还有一些,比方说开始插手具体的产品设计,开始对一些专业的工作指手画脚,开始对我的想法产生质疑等等。

其实说到底,种种情况已经开始表明T姐已经对我的思路、想法、甚至是能力产生了怀疑,认为我是不是在严格按照她的构想去做,尽管她还没有明说出来,但是我又不傻,产品经理不但市场敏锐度非常高,而且对人的言行的敏锐度也非常高,或许这就是这些年来接触了这么多人,不断磨练出来的吧。

但是,我还是不太愿意相信这会成为一种必然结果,我还是希望这只是因为她心里的焦虑而产生的一种暂时性的判断,只要度过了创业初期的焦虑期,接受了产品发展的客观规律,那么,一切都会如原来一样的。

但是,直到有一天,我们的投资人问了我一个问题后,我才真正意识到,这种裂痕已经开始蔓延了。

至于投资人问了我一个什么问题,且听下回分解。


说说我对于创业的第三个感受,主要有三点:

1、创业公司不需要想法,要的是落地的方案

我相信,一个创业团队中,每个成员都是有着各种各样的想法的,但是我要说的是,在创业初期,想法多没有什么用,有用的是能落地多少,实现多少,创业,最好的商业战略就是聚焦,抓住一个点突破了,就非常了不起了,但是如果三天两头就有个这想法,有个那想法,想做个这,做个那,你能有多少资源禁得住折腾。

我最烦的就是动不动就说,我有个这想法,有个那想法,但是一问怎么落地,不知道了,别忘了,咱们是创业,不是开头脑风暴大会,不是比谁的点子多,话又说回来,比点子,又有谁能多的过产品经理。

创业,最牛的不是你的想法有多好,而是在于你能在这个想法的实现过程中基于既定的方案坚持走下去。

或者可以这样理解,创业公司中,执行要比战略更重要。

2、创业公司很容易陷入急于求成的焦虑中

这个我想很多创过业的朋友应该都有这样的体会,对于业绩的产生太着急了,太急于求成了,今天产品发布,就想着明天产品成为爆品,然后后天就大把的现金流,然后就是A、B、C、D、IPO,其实有这个心态也很正常,毕竟每个创业者顶着各种压力在做一个可以说是“赌”的事情,既然是赌,谁不想赢,但是赌场就是这样,越想赢你就越会输,为什么呢,很简单,赌会让你心智失常,判断有误,不再用客观的眼光去看待事情的发展。

于是,我们就看到了这样的情况,我们再也不是想着该如何脚踏实地的把事情做好,而是不断在琢磨,我靠上谁,就能一步登天,一步到位,一下子就实现目标。

我不是说这个思路有问题,本来创业就是要整合各种资源的,我要强调的是,你希望别的资源帮你,前提是你得有帮的价值,按照人脉理论中的说法,第一种层次的人脉是什么,就是“认识”,点头之交,通讯录中的人脉而已;第二种层次的人脉是什么,就是“互利”,大家各有各的资源,互相支持,各实现各的目标;第三种层次的人脉是是什么,就是“吸引”,你的能力和价值能够吸引其他的人和资源来到你的身边帮助你。

但是创业公司,本来就是资源少的可怜,但又想着如何能够快速的推起来,这样,你必然就陷入了焦虑,纠结中,而再也不会把主要的精力放到业务的健康发展上了。

3、团队之间的持续信任其实是很难的

信任,这是我们的创业之路能否顺利走下去的最主要前提,大家可以想了,本来创业团队,一开始就猴仨人,如果互相之间也不能坦诚相对,那随着时间的发展,团队之间就肯定会不断增加隔阂,直到最终的分崩离析。

但是,关键的问题在于,但凡我们创业,肯定都希望成员之间是充分信任的,但为什么会出现不好的结果呢?我就说我经历过的,感触比较深的三点:

1)本来就不是一个圈子里的

这个我在上一篇中提到了,就不多说了,创业前有什么样的经历这个不是什么关键因素,你是做销售的,我是做技术的,他是做产品的,这个不要紧,关键是三观得合拍,否则,迟早会出问题。

把三观不合的人勉强的捏合成一个团队,还不如找到合适的团队再去做呢。

2)不能融入到团队氛围中

创业,其实很多时候,氛围是很压抑的,一想到有这顿没下顿,能不压抑吗,因此,一个自由惯了的人,一个总想着按照自己的想法来做事的人,那么,最好别去创业,或者创业团队尽量别找这样的成员,如果是公司正规运作,这样的人,直接就可以开掉了,但是这是创业,人家也是团队成员之一,你说怎么办,放纵吧,其他的成员怎么看,严格要求吧,大家又不是上下级的关系,于是,最终的结果就是没有了规矩,没有了规矩,那大家就各按各的来吧,都各自为战了,信任还能有吗?

总之,我们可以尽量创造“家”的创业氛围,但是在工作心态上,别把“过家家”的心态带到团队中来,个体永远必须服从集体,大家去看吧,凡是说氛围不对的,基本上都是他把氛围带坏的。

每天忙于业务的成员是不会太关注周边环境的。

3、再小的创业团队也要有润滑剂

这个不多说了,如果创业是你这个产品经理挑起来的,那么,你就是润滑剂了,原因就不多说了,这是产品出身的创业者必须充当的角色之一,这么说吧,在我的这次创业经历中,到最后,几乎所有的成员最后都站到了我这边,包括她亲自挑选的负责财务的妹子,我就想了,我竟然有这么大的魅力啊,哈哈!



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