产品经理的战略规划和战术执行

很有趣的一个问题,我经常被朋友们询问,我是属于负责战略的家伙,还是负责战术的家伙,当然,我完全明白他们为什么会这么问,事实上,我认为大多数人更喜欢两者中的一个。

但实际的情况是,他们通常会在两者之中去选择一个,或者不管他们的喜好,或者不管他们的性格,他们只能去想办法适应。然而,我要清楚的表明我的想法,对于一个产品领导人来说,你必须有足够好的技能去驾驭它们,使自己的产品能够很好的发展。

我认为,用两个短语就可以概括软件项目的最高层次:首先是明白要做什么,然后就是去做。第一个短语依赖于战略,第二个短语则完全是执行了。在第一个短语中,你需要做的工作有探讨新的想法,研究你的用户和客户,了解如何应用新的技术,丰满你的产品概念并进行测试它的可行性,花大量的时间去思考产品的总体方向,包括短期和长期两个方面。

这是一个获得成功的产品,在功能和设计完成之前,一定要去做的工作。

然而,一旦你的这个产品得到了公司的认可,那么,你的研发团队就要开始着手进行产品的开发,这个时候,你就要迅速的转换角色,要为产品团队提供一个良好的空间。现在,你的所有工作就是执行。开发产品、测试产品、产品上市等等,这些工作将伴随着你。在这个阶段,你要花时间去让每个成员集中精力,随时捕捉显现的,不计其数的问题,并立刻进行解决。人力,物力,财力以及组织和管理的变化,这些因素都会分散团队的注意力,在这个时候,你的工作就是要让团队沿着既定的轨迹前进,保证产品能够按时完成。

在不计其数的产品团队中,产品经理这种思想上的转化并没有实时出现,或者延迟出现,经常发生在都进入到QA阶段了才出现。那么这,这些产品经理们在做什么呢?他们依然在继续探究新的想法,公司高层继续在浏览那些不确定的产品规格,而这样则会让高层们摇摆不定。最直接的后果就是,这种产品规格的持续改变将会暗示给研发团队和产品团队的其它人员,这种改变是必须的,是有意义的,因此,这种暗示将影响产品团队成员的心理,要么使产品发布日期推后,要么砍掉一些功能,要么使产品的质量大打折扣。

如果你足够幸运,有一个不错的项目经理,那么,在执行的过程中,将非常有助于你使工作步入正规。但是,即使你这样做了,作为一名产品经理,你也需要领悟这种在思想上的必要变化,否则,对于产品经理来说,如果一切都来的那么容易,那么这将无助于你把产品推向市场。

但是,我认为,意识到自己不同于别人的喜好和技能,也是非常重要的。如果你天生就是一个喜欢战略的人,看重无拘无束以及创造过程中的个人能力的体现,那么,在整个执行过程中,你将不得不多做一些事情去压抑这些激情。另一方面,如果你更多的表现出你适合于项目管理和执行,喜欢抛头露面,那么,你就必须多下些功夫在战略思考和规划技能上,要记住无论如何,你正在做的产品就是客户喜欢的。

我发现一个非常有用的方式就是让两个不同版本的产品同步进行。换句话说,就是只要你已经开始了1.0版本的研发,进入到项目具体的执行中,那么,你就要开始为2.0产品进行战略制定和设计了。这样做的目的是,一旦项目进入研发阶段,通过这种方式,你可以让你的创新的精力迅速转移到新版本的产品上。

你需要注意,这不是为了目前的项目而降低执行的工作,而是从总体上来说,我发现用这形式是一个好事情。即使是高层提出了一个大的,新的需求,那么,也不会影响你已经开始执行的产品,因为你已经为下一个版本做好了准备,你可以在那里进行需求的调整。

当然,我不是说这做起来很容易,但我坚信,如果按照这个方法去做,一定会很有效果。只要记住,它对于提高你的战略规划技能(保证找到可以盈利的产品)以及战术执行能力(保证好的想法能真正转化为现实传递给客户)是非常有效的。



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