不要创业!这是我能得出的最终结论!—一个产品经理的悲催创业史:第五篇 :猜不透的投资人

在上一回书中,我说到了随着工作的进一步深入,我和T姐之间原本不错的合作关系也开始发生了微妙的变化,她有事也很少再找我商量,我呢,也没想那么多,只想着把我负责的这摊事做好就可以了。

但是我却忘了在我和T姐之间还有一个角色存在着,就是我们的投资人。

投资人姓R,背景我不太清楚,只是听T姐给我介绍过一点,R总原本是广东某通信公司的老总,后来公司是上市了,还是怎么着了,套现了好几千万,也不知道T姐是怎么认识和说服R总的,于是就投了T姐的这个项目。

我印象中我和R总好像只见过三面,但是只有第三次,也是最后一次给我留下的印象是最深的,因为那次见面R总问的我一个问题,至今都让我记忆犹新。

我记得那是深秋的一个晚上,我加完班已经十点多了,R总和T姐也正好谈完了事,要准备离开,他问我在哪里住,我说在石景山,他看了看表,说,这样吧,从公司到石景山的公交车是没有了,我把你送到西四环的公交车站去。

我其实不太习惯和老大们单独相处的,因为我不是一个很会聊天的人,尤其是在面对领导的时候,聊什么,怎么聊,至少对当时的我来说,是个头疼的事情啊。

但是R总都主动说出来了,我总不能驳投资人的面子吧,于是就赶忙说谢谢,那就麻烦了。

在车上,我和R总也是有一搭没一搭的聊着,走了一半的时候,他突然问了我一个问题:汤圆,如果让你来做这个事,你敢不敢。

我当时已经有些困了,但是一听到这个问题,立马睡意全无,然后手心里就冒出了汗,并且第一反应就是:R总问这个问题,动机是什么?

就在刹那之间,我立刻分析出有三种可能的情况:

1、R总和T姐商量好,要通过这个问题来试探我心是否还在这个事上。

2、R总作为投资人,从他的立场和利益角度考虑,也看出T姐操盘不了这个事,想换我上。

3、R总就是随口那么一问。

那哪种可能性最大呢?还得继续分析。

如果是第一种情况,那么必须有一个前提,就是T姐和R总说了这段时间公司的情况,并对我的心态也进行了分析,这样,他俩就给我设了一个局,想通过评估我的回答来看我是否还愿意继续做这个事,如果我毫不犹豫的说敢,那么就很有可能得罪了T姐,然后就会被洗牌。

如果是第二种情况,那么我必须得肯定R总确实也是对T姐的操盘能力产生了质疑,希望自己投入的资金不要白白打了水漂,但是这个我当时确实没法确定,并且如果我说敢,那么最终也会得罪T姐,因为T姐不可能离开,顶多了就是被削权,而我一旦承担了T姐的工作,事实就很明显了。

第三种情况可能性不大,作为投资人,应该是不会拿这个严肃的话题去当聊资的。

那我该怎么回答呢?

我又不能像做产品经理那样,在面对客户问题的时候,先说动机有几种,然后再说基于每种动机,我的分析结果是什么。

这个时候,我只能有一个回答,并且这个回答还要尽量巧妙的避开第一和第二种情况可能存在的坑。

R总问完这个问题后,倒是再没说什么,只是开着车,我呢,尽管前面说到了脑袋里一下子想到的可能,动机,分析,看起来时间很长,但是其实也就是不到半分钟的时间,我就回答道:R总,我觉的我还年轻,经验和能力有限,我会尽自己最大的能力把自己负责的事做好,整体的事还是得交给T姐。

R总似乎只是微微笑了笑,然后就再也没说什么,直到我俩在车站分手。

后来我就再也没在公司见到过R总,这个也很正常,投资人也不会经常在公司出现的,再后来,我听说他又投了一个互联网公司,再后来就不知道R总干什么去了。

直到现在,我有时候也会想,当时R总问我这个问题,哪种动机的可能性最大呢?不过后来又一琢磨,还想这个干什么,都过去那么多年了,就算R总是真想让我取代T姐,但是,就按我当时的能力水平,我就真的能把这个事做好吗?真的能够达到投资人的期望吗?

如果达不到,那我迟早也会步T姐的后尘,毕竟在投资人眼里,我们这些创业者只不过是实现投资人利益目标的棋子罢了。

不管你是挂着创始人,或是合伙人的身份,但是说真的,都是棋子而已,而棋子是随时可以被拿下棋盘的。

这盘棋已经下了一段时间了,有些棋子是该离开棋盘了,哪些棋子要离开呢,且听下回分解。


说说我对于创业的第四个感受,主要有两点:

1、微妙的三方关系,一招不慎就会粉身碎骨。

一般来说,在公司的初创阶段,会存在三种关键角色,创始人,投资人,合伙人。

T姐是创始人,R总是投资人,我呢,算是合伙人吧,这三种角色之间的关系其实是很微妙的,尽管大家最根本的目的是一致的,但是在一些具体利益上还是有不同的。

对于T姐来说,她想的最多就是要实现她理想中的那个产品目标,对于R总来说呢,对T姐所要做的领域估计和我差不多,不懂,不了解,也不想了解,那么,他想的最多的就是我投了这么多的资金,是不是能给我T姐所承诺的回报,那么,对于我来说呢,想的就没那么复杂了,协助T姐把事做好,万一业务做好了,我也能落点现实的好处,比方说干股啥的。

因此说啊,创始人都是浪漫主义的,投资人都是现实主义的,合伙人呢,则是精致的利己主义的。

因此,如何把这三种“主义”协调好,这是我们创业的时候一定要花些时间去处理好的,我一直有个观点,就是你作为创始人,在资金未进入之前,你可以充分把你的革命浪漫主义精神展示出来,但是一旦有资金进入了,那么,你就必须把最主要的精力放在两件事上,一件就是“钱”的事,你要找能够推动事情不断前进的资金,一件就是“人”的事,你要不停的为事业找优秀的团队成员。

但是,这个是知易行难啊,你想按照你的战略步骤来,投资人想尽快见到利益,合伙人想啥时候能有个眉目,这三者利益纠缠在一起,一旦处理不好,最终就是谁拿钱谁是大爷,谁是大爷谁说了算了。

创始人被洗牌的案例比比皆是,如果想努力避免这样的情况出现,还是花点时间琢磨一下你目前的团队的利益关系是什么情况吧。

2、创业团队不仅要看能力,还要看性格。

创业的时候,我们在构建团队的时候,通常会把焦点放到个人能力的评估上,你能干什么,我能干什么,他能干什么,尽量大家在能力上要形成一个互补。

这个没问题,绝对是应该的,但是,我想说的是,除了能力外,个人的性格对创业的影响也会非常大的,这个似乎很多创业的朋友会忽视。

比方说我吧,天生有一种不喜欢约束的性格,具体来说就是不喜欢被人管,也不喜欢管人,咱们假设R总把这一摊事交给了我,暂且不说有没有管理一个团队的能力,就从我这个性格上说,我觉的这都是一种煎熬。

在做产品经理的时候,我很少去用“管”的思路对待产品团队的成员,一方面确实是性格使然,另一方面,团队成员有自己直接的部门领导在管着,我呢,带领大家把业务做好就可以了。

但是,创业了,这个就不由你了,业务上你得管,职能上你也得管,至少对于我来说,感觉太费神,太麻烦了!

但是,既然是创业,你就不可能绕开这个问题,你是要迟早面对的,当然,在创业初期,因为人不多,每个人都是各做一摊,还看不出什么,可以放一放,但是一旦随着业务规模的扩大,个人性格对业务的影响就会显现出来了,尤其是团队中关键人员的性格的影响更为直接。

因此,作为创业者,早期团队成员的性格你必须得了解清楚,知道不同的性格会有哪些有利的影响,哪些不利的影响,然后尽可能的有一个长期的考虑。

总之,性格没有好坏之分,只是在不同的场景中合适与否,不过,尽管这个比较困难,但是我们只需要把握一个原则就可以了,就是不管在什么时候,规矩是一定要定出来的,个性一定要服从于共性,个体一定要服从于集体,如果都由着各自的性子来,用一盘散沙来形容我觉得再合适不过了。



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