【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第四篇-系统管理体系-创新管理系统(上)

创新是企业保持市场活力和持续竞争优势的唯一法宝,这是毫无疑问的。

但是在现实中,很多企业的整个创新体系却是效率低下、效果糟糕的,埃森哲公司曾经出过一个名为《创新:衰退余波中的优先成长》的报告,其中就提到,“只有14%的受访企业认为他们有高效的捕捉新想法的流程(14% of companies surveyed believe they have an effective process for capturing new ideas)”,而高效捕捉新想法也只是整个创新体系的输入环节而已,换言之,如果输入环节本身就是低效的,那么,指望整个创新体系能够高效起来几乎是不可能的。

为什么这么说呢?咱们还是用数据说话,盖特纳也曾经做过一个调查,调查结果有些不尽如人意,“新产品中的50%都失败了(50% of all new product fail)”。

而这导致的结果不仅咱们这些产品经理,可以说整个公司都会有一种瑟瑟寒意,最直接的表现就是企业的高层对投入到创新的资源而没有产出回报深感不满,同样是埃森哲,在一个“创新调查”的报告中就说到,“超过80%的公司高层不满意公司的创新,这是由缺乏客户关系和入市的速度引起的(over 80% of corporate executives are unhappy with their company’s innovations,which is driven both by lack of customer relevance and speed to market)”。

基于以上这些数据,可以看出,创新对于企业来说,是如此的重要,重要到很多企业都不知道如何该去把创新做好了。

当然,咱们回到产品管理体系中,我们这些产品经理和创新又有什么样的关系呢?

创新概念的创始人熊彼特在其著作《经济发展概论》就指出:创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。简单来说,创新可以分为五类:

1、产品创新

2、工艺/技术创新

3、市场创新

4、资源配置创新

5、组织创新

在这五类创新中,除了第二类,其余四类都是和产品管理有直接关系的,即使是第二类,也和产品管理有间接的关系。

大家可能比较不太容易理解的是第四和第五类,简单介绍一下。

什么是资源配置创新呢?

在商业模式和企业资源没有根本改变的情况下,所进行的资源重组、优化和整合的一种创新。

我曾经看到过一个报道,说在美国有一家超市,为了避免和巨型超市的直接竞争,于是就对超市进行了重新的定位,采用了“火车”主题的模式,卖的还是那点东西,但是整个超市从设计、装修、风格、甚至购物车都是火车主题,甚至在超市中还增加了一列可载人购物的电动小火车。

还有现在国内流行的主题酒店,什么电影主题酒店、情侣主题酒店、体育主题酒店等等,这都属于第四类创新类型。

那组织创新又是什么呢?

用新的流程、规范、体系和架构为企业构建更有价值优势的组织。

比方说矩阵式组织替代职能式组织,敏捷开发模式取代瀑布开发模式,就都是一种组织创新,其实咱们的产品管理何尝不是一种组织创新呢?

那么,有朋友会问了,这两类和产品经理有什么关系呢?

关系大着呢,咱们本系列中的核心理论体系是什么,就是RPM(资源型产品管理),第四类其实就是这个理论体系的典型表现,把企业现有资源投入到最大化的价值市场中,这难道不就是资源创新的目标吗,这难道不是咱们产品经理应该考虑的事情和必须要去做的工作吗?

至于组织创新,我曾经写过一篇文章《企业不该忽视的三个产品经理职责》,其中就提到,产品经理其中有一个工作职责就是流程优化,而流程优化是可以视为组织创新的一个细分的,事实上,组织创新更多的就是流程优化,那种具有颠覆性的组织创新几十年不一定能出一个。

其实,在国外一些大的公司,尤其是全球化市场的公司中,这个职责是要求产品经理来担负的。

例如在强生的产品经理要担负的职责中,就有这样一条职责:

Participate in Marketing group activities to improve efficiency and processes across the company.

参与营销团队活动,以提高整个公司的效率和流程。

但是,道理咱们都懂,在实务中就不是那么回事了,因为很多企业没有充分理解到产品管理和创新体系的关系,因此,在创新上一直非常局限的,说个科技类企业的产品经理感受比较深的吧,一说到创新,然后很多企业就不由自主的把视线转移到研发管理体系上,认为科技类企业嘛,研发肯定是创新的推动力了,但现实的情况是什么呢?

麦克马斯特大学(世界著名学府,加拿大顶尖大学之一)的罗伯特.库珀教授在《新产品致胜》中就提到,“研发费用中的46%花在了退出和失败的产品上(46% of all ‘R&D’ dollars is spent on cancelled or failed products)”。如果换到国内,这个比例还得提高。

说这个,我并不是说研发和创新没有关系,恰恰研发在整个创新体系中扮演着举足轻重的作用,创新的想法再好,产品再独具特色,如果没有研发体系的支持,一切都是纸面数据而已,没有任何用。

说到这里,营销管理体系的伙计们肯定也有意见了,你研发创新得投那么多钱,并且还不一定能见效,但是我营销体系在创新上的性价比就很高了,不行,创新也不能离开我。

这个时候就只剩下产品管理体系一群孤独的产品经理不知所措了,把产品做出来要靠研发的伙计,把产品卖出去要靠营销的伙计,他们都要参与创新,那我的位置在哪里呢?

好,接下来,我们就具体说说创新管理系统中,企业出现的第一种情况。

情况1:缺乏市场驱动的创新

我说这点,或许很多企业不服气,说怎么可能呢,我上市的每个产品可都是要解决市场现实问题的,说真的,别给自己脸上贴金了,前面提到了,新产品中的50%都是失败的,当然了,你会说,我的产品没有失败啊,不是在市场上卖的好好的,这怎么说呢,我只能说这种思维依然停留在上世纪90年代,只要产品上市或者还在市场上有身影就算成功了,至于它是热销还是半死不活,苟延残喘,那就无所谓了。

因此,衡量一个产品是否在市场上成功,咱们得有标准,如果你说我投了1000万做了个产品,也上市了,但是收益就是在500万左右,而你的标准是只要上市就行,那我也无话可说。

这里简单提一下,衡量一个产品是否在市场上成功,不说那些虚的,咱们现实点说,有三个标准:获得期望的利润;获得期望的收入;获得期望的市场份额。

我们总说很多企业有“大企业病”,我理解这个“大”其中就包括产品的结构的“庞大”,大量给企业带不来价值的产品像春运的车厢一样在市场上挤得满满的,个个都难受,至于同类相食的情况则比比皆是。

一个朋友的公司,只做一个品类的产品,产品的型号和品种竟然达到了300多个,我就想问一句,这300多个品种难道个个都是挣钱的?

埃森哲就针对这个情况出现的原因做个一个调查,在问到新产品失败的原因的时候,其中有一项就是“没有把客户之声纳入到过程中(Failing to Incorporate Voice of the Customer into the Process)”,这个比例占到了18%。

原因很明朗了,缺乏市场驱动的创新,只会被市场抛弃,无论是研发体系中的技术/工艺创新,还是营销体系中的营销(4P、4C)层面上的创新,都不能脱离市场/消费者这个核心点,脱离了他们,就算你的技术可以媲美天顶星,你的营销逻辑有多完美,却也只是无本之木,无源之水,空中楼阁,垒沙成塔罢了!

而谁最了解市场和消费者,产品经理啊,因此,要解决这个问题,产品经理必须要站出来,产品管理体系必须要高效的把创新管理系统运作起来,这点,我想所有的企业都不会持怀疑态度的,当时设立产品经理,不就是想让产品经理搭建起市场和企业之间的桥梁吗?

但是,如果按照情况1提到的,产品经理作为市场和企业之间的桥梁,那么,是不是说,在整个创新管理系统中,产品经理就要主导创新了呢?

这就涉及到咱们要说的第二种情况。

情况2:创新主体不清晰

首先我来回答这个问题,即使产品经理扮演着市场和企业桥梁这样的角色,但也并不是说创新就只是产品经理的事,换句话说,我们要构建的创新管理系统,并不是产品管理体系或者产品经理个人的私人财产,而是基于产品管理体系而建的一种开放、平等、高效的全员制创新平台。

在这个平台上,产品管理体系同样要像桥梁一样连接研发管理体系和营销管理体系,链接的目的不是主导这两大体系的创新,而是让企业战略和产品执行在创新上同样形成一致。

这又是什么意思呢?

我们知道,产品战略在公司的整个战略体系中是扮演承上启下的角色的,上要承接部门战略、企业战略和企业愿景,下要指导营销战略、战术执行,这个承上启下自然就要包括创新的管理过程。

但是对于很多企业来说,在业务管理上,可能还会非常关注企业战略和产品执行上的一致性,但是到了创新管理上,好像就认为撒开了创新就可以了,反而认为受限于企业战略不利于创新的发展。

这个看怎么说了,或许公说公有理,婆说婆有理,我还是拿数据来说话,同样是上文提到的埃森哲针对产品上市失败原因的调查,我们说了其中的一个原因,是没有把客户之声纳入到创新过程中,也就是第一种情况,此外,第二个原因是什么呢?

就是“没有把产品执行和公司战略形成一致(Failing to Align Product Execution with Company Strategy)”,比例高达32%。

因此,针对第二种情况,创新主体到底是谁呢?

准确来说,创新不应该划定谁是主体,只能说谁来牵头和管理,其实企业组织中的每个人都应该是创新的主体,但是,如果不同业务体系中那个的个人只是基于自身所在的体系开展创新的话,那么,创新来源的广阔性、前瞻性、市场性的特征就会大大降低。

我有个某省教育厅负责高校研究成果转换的朋友,有一次聊天,他就和我说,在他的柜子里锁着几千项高校的研究成果,但是只是研究成果,他现在最头疼的就是看到很多不接地气的研究成果,实验室里挺好,但是就是没有市场价值。

企业组织如果还是想以前那样,把创新只是简单的认为是技术层面的创新,或者只是把创新的主体划定到某类人群,那么,肯定也会出现这样的情况,就是实验室里是王,市场上是羊。

简单来说,产品经理在整个创新管理系统中,其实扮演的就是这样一个角色,基于企业战略,评估某个创新是否有市场价值,然后把有市场价值的创新交付给执行团队就可以了。

好,本系统也得分上下两篇来讲,在下一篇中,我们就来讲讲第三种情况和如何构建创新管理系统。



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