【系列专题】这就是MVP的感觉-产品管理如何应用MVP的逻辑(II)


本文较长,共有6000多字,快速阅读需要3分钟,认真阅读需要8分钟


第一篇中,向大家介绍了MVP的定义,总结起来就是一句话:通过尽可能少的事务获得尽可能多的客户知识。

这个定义分别是从MVP的形式、目标、结果上定义的,当然,我也知道,可能很多朋友对这个定义还是有些模糊,不清楚到底是怎么回事,那好,在第二篇中,我就先来说一个案例,就是Ries这帮人在LSC(精益创业圈,在谷歌的group中,国内的朋友就别惦记着访问了)中是怎么介绍他们的操作的。

作为企业和产品经理,最怕的是什么呢,就是辛辛苦苦做出来的产品结果在市场上没人卖单,因为ries他们都是技术出身,因此,他们把这种后果叫做“Throwing away working code”,可以理解为徒劳无功的代码。

当时,他们就提到了一个案例,就是他们的一个合伙人,曾经花了六个月的时间为一个潜在客户写了一个功能丰富的大型程序,但是在最后一刻,这个潜在客户放弃了购买,这让这帮技术出身的家伙没法接受,于是就琢磨着怎么改变这种情况。

基于这样的思考,MVP就诞生了。

那么,他们后来是怎么做的呢?

大家看下面的流程,见图1:

图1

流程不复杂,用咱们的一句俗语描述,就是“不见兔子不撒鹰”。

但是,咱们再回到本篇的主题,我们已经知道了,MVP是一帮搞技术的家伙想出来的,那么,产品管理又该和它提出的原则在哪里有结合呢?

其实还是在这个流程里,那好,接下来我就把这个流程中和产品管理有关系的结合点说一下。

第一步和第二步就不多说了,很简单,咱们先来看第三步和第四步。

设计故事和演示给客户

如果只从字面理解,好像不太好理解,只有一个截图就要去给潜在客户讲故事,这不成PPT产品经理了,其实这只是这帮人的一个戏谑个说法,我起初在看到这个地方的时候,也是有些不太理解,到底这个“故事”是什么,后来又查了一些资料,才明白原来这里的故事指的是产品经理要做的“产品愿景(Product Vision)”。

大家可以想了,就算一个截图吸引了潜在客户,但是他们总是想知道你未来的产品打算是什么,你如果不能给他们描述出一个增加他们兴趣和信心的前景,不能把你对产品的信念完整的表达出来,那么,客户只会把你和你的产品看成是虚头巴脑的。

关于如何设计产品愿景,这里就不多讲了,这是产品经理必备的技能,不过我还是提一句,按照国外的定义和要求,产品愿景就是:

Product Vision describes the types of services you intend to provide, and the types of customers you intend to serve, typically over a 2-5 year timeframe.

产品愿景描述了您打算提供的服务类型,以及您打算服务的客户类型,通常在2-5年的时间范围内。

除了产品愿景外,还有一个地方是和产品管理有联系的,就是你在介绍产品的时候,要介绍的是特征(feature)而不是功能(function)。

特征和功能的关系和区别,我在《阿泡说》第八期中有简单介绍,一句话再总结一下,特征是你的产品和竞品相比与众不同的能力,功能则是特征的一种具体类型,特征不一定是功能,功能也不一定是特征。

这帮人就讲到了一点,他们当时是要做一个SAAS的B2C平台,当竞品都在做功能丰富,设计精美的产品的时候,他们则要做一个极简的产品,这就是特征。

因此,有些人也把MVP称为是MFS,最小特征集(Minimum Feature Set)。

总之,在这两步中,你只要明白潜在客户只会对你的产品的特征和愿景感兴趣就行了,而你要说明的恰恰就是这些。

签署LOI

LOI:意向文件,在MVP中,是指没有任何法律约束力的文件,不需要用法律名词来定义。

如果你的产品特征和愿景让潜在客户充满了兴趣,并且也希望能够在第一时间用上正式发布的产品,那么,你就需要和他们签一个LOI,当然,我也提到了,LOI只是一个意向文件,没有任何法律效力,那么,签LOI的目的是什么呢?这帮人说了四个目的:

1、了解这些潜在消费者对这个产品真实的态度;

2、把这些潜在消费者转化成为产品提供需求的输入端;

3、了解这些潜在消费者对产品的价格、竞品的态度;

4、在正式产品发布后,潜在客户可以迅速转化为现实客户,并让这些客户称为传播者。

因此说,MVP在这个步骤中要起到的作用是很大的,我甚至认为这是整个MVP的核心步骤。

那帮人也讲到了,MVP很大程度上其实就是客户开发(Customer Development)。

我想很多朋友可能会有一个疑问,就通过第三和第四步能获得潜在客户吗?

首先说明一点,他们把这些客户不称为是“潜在”的,而是生造了一个词:Earlyvangelists。

这个词是由Early Adopter + Internal Evangelist构成的,如果只看第一个词(Early Adopter),在产品管理中,是指早期的采用者,我们通常也称为是产品尝鲜者,具体说明看图2:

图2

但现在给客户看的毕竟只是截图和愿景,还谈不上是真正的Early Adopter,因此,他们就又加了一个词,就是Internal Evangelist,可以理解为内部布道者。

到底这是什么意思呢,我理解就是指那些对你的产品的未来充满了信任和期待,并愿意作为你的客户伙伴一起来做这个产品的那群客户。

要不他们会用Evangelist这个词呢,你不是产品的布道者,客户就是你的信徒。

我想,讲到这里,很多朋友可能有了一个疑问,就靠这一张图,一张嘴,能有Earlyvangelists吗?

在国内或许比较难,但是在国外也其实挺难的,这帮人就提到了,他们也是花了不少时间点才获得了一些潜在客户。

不过通过他们的分析,他们发现了一个有趣的现象:

Most people were quite receptive and encouraging. What proved to be very interesting was that we quickly observed a bimodal distribution with regards to understanding the problem and our proposed solution:

大多数人都很乐于接受和鼓励。非常有趣的是,我们很快观察到在关于理解问题和我们提出的解决方案中的双峰分布:

people either became very excited and started telling us what we should do, what features it needed and how to run with this, or

人们要么变得非常兴奋,开始告诉我们应该做什么,它需要什么特征,以及如何使用它,或者

they didn’t think there was a real problem here, much less a needed solution.

他们不认为这里存在真正的问题,更不用说一个必要的解决方案了。

简而言之,就是出现两极情况,有的客户非常有兴趣,非常愿意尝试,相反,有的则认为他们只是做PPT的,看不到现实的产品,无非判断是否靠谱。

即使这样的效果不是太好,那么,他们依然还是在尝试着,这就是第五步。

有潜在客户量

到多少算是量够了呢,这帮人倒是没说,不过按照他们所处的软件行业来说,这个量不用太大,他们也承认,B2C和B2B在Earlyvangelists的获取上是不一样的,2B的量不需要太大,至少够正式开发的成本就可以了。

同时,他们也提到了一点,在暂时没有成为Earlyvangelists的客户中,他们也没有放弃,而是不断的去拜访,当然,他们也用了一些小手段,就是每次去的时候都会更新截图,告诉他们软件开发的进展,从而不断增强这些非Earlyvangelists的信心。

如果这些目的都达到了,那么,他们就正式开始写第一行代码,就算是开工了。

其实我在研究完他们这个案例的流程后,我头脑中想到的第一个概念是:以销定产。

以销定产不是啥新鲜概念了,是丰田精益化生产体系(TPS)中的一个关键环节,大家再回头看看这个流程,是不是在核心理念上和以销定产很相似呢?

其实这原因也简单,毕竟都是来源于LEAN,精益化的思想,只不过根据行业的特性,在具体实践上有不同而已,核心原则是一样的。

不过又因为软件行业的一些特性,MVP能够实现一些其它行业不太容易实现的效果,他们总结了一下,主要有三点:

1、MVP是需要Earlyvangelist参与,甚至是由他们确定的。

2、MVP必须提供一个产品愿景或路线图(18个月,24个月,36个月,甚至是60个月),并需要和Earlyvangelist分享。

3、每个人(包括Earlyvangelist)必须要知道产品愿景是有可能改变的。

可能看到这里,有些朋友依然体会不到MVP和产品管理是如何结合的,我来总结一下,主要是三点:

1、MVP必须有产品愿景作为支持,否则你就是一个PPT产品,这帮人也说了,销售MVP其实就是销售产品愿景。

2、通过销售MVP,我们可以获得Earlyvangelists,并充分了解Earlyvangelists的相关知识,包括现实问题,现有解决方案的不足,他们能接受的价格,竞品的情况,以及让他们参与到后续的正式开发中等等。

3、通过销售MVP,可以让我们逐渐形成一种具有可拓展性的商业模式,并最终应用到正式发布的产品中。

而这三点,没有一点是和产品介质的“设计”有关的,都是属于产品的“管理”范畴的,总之,MVP不只是一种产品的设计,而是一种和客户形成初期关系,并获得这些客户的一种策略,它的价值不是在于 “开发速度快”和 “产品形态小”上,而是在于 “客户群体准”和 “资源应用少”上,而这,恰恰就是LEAN所提倡的:

The core idea is to maximize customer value while minimizing waste. Simply, lean means creating more value for customers with fewer resources.

LEAN的核心想法就是最大化客户价值,并最小化浪费。简单说,LEAN要通过更少的资源为客户创建更多的价值。

而联盟所提的RPM(资源型产品管理),其根本作用不就是“把企业有限的资源投入到最有价值的产品上去”。

而产品管理,诞生的目的不就是“通过内部竞争优化企业资源,从而使产品结构更加合理,产品竞争力更加强大”。

因此,我必须再强调一次,产品经理,要做的不是对“产品”的管理,而是对形成“产品”的“资源”的管理。

明白了这个,你也就明白了为什么这帮人把MVP看成是LEAN STARTUP中的核心原则了,看起来似乎各是各的路子,但归根结底,只不过是LEAN在不同行业的中具体实施模型而已,而对于企业和产品经理来说,可能最大的困惑在于如何把这些思想应用起来,这个,我想才是需要企业和我们这些产品经理认真思考的。

最后呢,我还是通过一个我参与过的产品来加深一下大家对本篇主题的理解。

我没有做过2C的MVP,只接触过2B的MVP,我曾经负责过一个企业自助建站的产品,有了解这类产品的朋友或许知道,这类产品技术上不是太难,比较麻烦的是什么呢?

当时我们认为就是两点:一个就是模板的数量,一个就是相关服务的联系度,比方说域名、空间、网站作为企业一个信息点和其它传统信息点的结合等等。

事实上,只要把这两点做好,这类产品在当时还是很有市场的,哪怕价格稍微高一点都没事,2B的产品嘛,价格都是谈出来的,愿意花十几万的企业当时也不在少数。

但是,也因为是这个原因,因此,当时市面上的竞争也比较激烈,大大小小的企业都在赶企业触网的这波热潮。

在我们进入之前,已经有几家比较大的企业处于优势地位,我们就想,怎么能比较好的进入呢,当时我们最大的优势其实并不是在技术和产品上,而是在销售力量上,因此,我们就考虑着是不是可以从销售端入手,让销售的伙计们在销售传统产品的同时,把我们这个产品也一并销售一下。

但是产品还没有,怎么办,这个难不住我们,我们先买了一套某企业的产品,然后就开始分工,技术去琢磨架构、开发什么的,销售去熟悉这类产品的功能,产品部呢,则为销售提供必要的销售素材,总不能带着张嘴就去吧,按照ries这帮人做的,好歹也得有个截图不是。

好,背景介绍完了,我就说一下当时我们的MVP是怎么做的,也暂时按照本文开篇时提到的流程说一下,如果有差异的地方,我会提到的。

手稿和PS

手稿没有做,我是用PPT做了几个框架示意,比方说见下图:

图3

然后就和设计说,按照这个框架,每个框架按照传统、现代、科技、时尚、复古五种风格,各设计5个模板出来,这样算下来就是5框架*5风格*5模板=125个模板。

有朋友会说了,为什么不按照行业去设计呢?因为我不想累死设计的伙计们,呵呵。

然后我就把这125个模板整理到一个CHM文件中,后台呢,我就直接截图竞争对手的后台,因为我们也知道,企业看重的是前端的脸面,后台的功能只要简单、实用就行,不需要花里胡哨,太多的设计元素。

设计故事

想要说服习惯于线下的客户在网上安个家,我必须承认当时的我还没有这个水平,舌如巧簧的本事还是得靠销售的伙计们,因此,在拜访客户之前,我对销售进行了两次集中的培训,当然,主要不是培训销售技巧(那也不是我擅长的,而是把这个产品的一些特征、优势以及大趋势和伙计们说了一下),现在来看,这还远远算不上是产品愿景,只能说是产品正式版的构想。

演示给客户

然后销售的伙计们就带着CHM文件和故事上路了,当然,如果只是给客户演示一下模板,讲解一下功能,描述一下未来,顶多了,有个十几、二十分钟就搞完了,这远远达不到获取客户足够多知识的目的。

因此,在伙计们上路之前,我还和他们说了一些我想达到的目的,然后让他们形成话术来把必要的信息拿回来。

比方说,有个伙计的案例就挺好的,在一切都演示完,并且客户也表现出一定兴趣的时候,他就用一种很自然的语气和客户聊,这个产品还没正式上线,如果您有兴趣购买的话,我可以和公司说一下,给您争取一个优惠名额,打个折,我这边能决定的就是打九折,打完折后差不多就是8000块钱一年。

这就是销售技巧,不直接说出价格,那样显得太生硬,并且气氛也会很尴尬,这个伙计把优惠后的价格告诉客户,客户自己会算的,九折是8000块钱,那原价就是9000左右,在很多销售场景下,让客户自己盘算要比我们亲自说出来好的多。

要是客户还嫌贵怎么办,这个伙计留了个口,说这个折扣是我能决定的,言外之意就是,还有优惠的余地,但是不是我能决定的,如果有意向,这个优惠还是可以有的。

这样我们就可以进可攻,退可守,并且还不会引起双方之间的尴尬。

当然,这是销售技巧,但是对于我这个产品经理来说,我从这个案例中至少可以得到以下信息:

1、潜在客户的心理价格是多少?如果客户对8000块钱没表示出太大的异议,那说明这个价格合理,如果后续就一直在谈价格了,那说明价格有些高。

2、我们能提供的价格策略应该是什么样的?现有的九折是否合理,如果不合理,我们该怎么调整?

3、我们的销售策略应该是什么样的?如果是直接就签了合同(我们当时没有LOI的概念,谈妥了就直接签合同),是不是可以提供一些除了价格外的优惠,甚至是免费服务,比方说可以赠送一年的服务器空间。

4、客户对MVP的的关注点到底在哪里?是这类产品的观念认知上,还是担心功能操作的复杂性上,还是对模板不够满意,或是对我们承诺的效果抱有怀疑态度,或者就是已经购买了竞争对手的产品。

有潜在客户量

因为当时公司的销售力量很强大,上千人的销售团队,遍及全国,因此,在不长的时间内,销售就拜访了大量的客户,尽管签单的不是太多,但是对于我来说,又获得了一定的客户知识:

1、拜访的客户主要都集中在哪些行业?

2、这些行业中,哪些行业对这类产品兴趣大,哪些兴趣不大?

3、兴趣不大的原因是什么?

4、他们都提出了哪些他们关心的问题?这些问题我们能否解决?

5、如果解决不了,我们有没有替代的方案可以提供?

比方说当时有个客户就提出了一个要求,就是能不能有邮件群发的功能,这个还真没有,那个实现起来不难,但是就是太麻烦,我总不能为了这一个客户专门开发个邮件群发系统吧,但是,最为关键的问题并不是在这里,而是在于,你得搞清楚这个客户为什么想要这个功能?或者这样说,他真的是需要一个邮件群发吗?

后来通过进一步的交流,我才知道他只是经常收到群发的邮件,他觉得这个挺好,可以给他的客户一次性发送邮件,多省事,我就问他了,你现在有多少个客户?他说也就是不到1000个吧,我说,如果只是这个量的话,真没必要上什么邮件群发,普通邮件可以啊,他说不会吧,我说这很简单的,难道你不知道普通邮件一次可以发100封吗?你发十次就搞定了,还一分钱不用花,是吧。

你看,这就是搞清楚客户真正想要的,然后给他一个最低成本,效果最好的解决方案。

当然了,如果大部分的客户都希望有个这玩意,那么,我确实可以考虑开发一个针对企业客户的邮件群发系统作为这个产品的增值服务。

以上这些就是我这个产品经理在MVP中最为关心的,其它的,我只需要把确定的涉及产品、客户、市场的信息输入给研发管理体系和营销管理体系就行了。

不过现在来看,这只是适合我这个产品的MVP流程,有朋友肯定会问了,那MVP的流程到底是什么?

其实我觉得大家应该想到的问题不只是这一个,如果大家仔细看这篇的话,应该会有很多问题产生,关于这些问题和其他的一些总结,我会放在下一篇中以FAQ的形式给大家一个解释的。




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