【系列专题】这就是MVP的感觉-产品管理如何应用MVP的逻辑（III）-关于MVP的FAQ | 中国产品经理联盟

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总结部分

A：MVP的定义是什么？

Q：The minimum viable product is that version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort.

MVP是一个新产品的版本，它允许团队以最少的努力收集最多数量的关于客户的经过验证的知识。

A：如何理解MVP的定义？

Q：在MVP的定义中，只需要理解是哪个关键词就可以了，分别是：

最少的努力（the least effort）：简单说，就是指有利于减少资源浪费，降低投入风险的工作，这是MVP的形式。

验证的知识（validated learning）：简单说，就是指企业和Earlyvangelists在不断的互动关系中逐渐达成一致的有关Earlyvangelists的信息，这是MVP的目标。

最多的数量（the maximum amount）：简单说，就是指和Earlyvangelists有关的知识的最大可能的集合，这是MVP的结果。

A：通过MVP，能为产品管理工作带来什么？

Q：至少可以为产品管理工作带来以下成果：

1、潜在的，并且对产品特征、理念和前景有兴趣，愿意参与到产品中，并可以成为产品输入端和传播者的客户（Earlyvangelists）。

2、关于Earlyvangelists的相关信息，包括态度、积极性、以及和产品有关的定价、服务、竞品等经过双方确认的知识。

3、在MVP的销售过程中，可以逐渐形成一种具有延展性的商业模式和营销策略，并可以根据客户知识的变动而调整。

A：MVP能为产品经理的直接工作带来什么？

Q：至少可以为产品经理带来以下思考：

1、Earlyvangelists都包括哪些群体？

2、Earlyvangelists的现实问题是什么？

3、他们是否想更好的解决这些问题？

4、现在是否有这样的解决方案？

5、如果有，客户是否满意？

6、如果没有，我们能做些什么？

7、我们的解决方案具备哪些特征（feature）？

8、这些特征是否是客户需要的？

9、他们是否对这些特征充满了兴趣？

10、他们是否愿意成为我们的输入口？

11、他们是否愿意成为我们的第一批现实客户？

12、他们如何才能成为我们的第一批现实客户？

13、要实现这个目的，我们还需要做些什么？

14、这样的解决方案和模式能否扩展到更多的客户中？

15、如果能，如何做？如果不能，如何改？

A：对于MVP，产品经理应该做些什么？

Q：需要做三个方面的工作：

1、具备最简特征集（Feature Set）的产品形式；

2、具备长远规划和设计的产品愿景（Product Vision）；

3、具备可执行的客户开发（Customer Development）规范。

从以上三个方面的工作看，其实就和企业组织中的三大业务体系有关，第一个工作以研发管理体系为主，第二个工作以产品管理体系为主，第三个工作以营销管理体系为主。

因此，这也说明，MVP不是企业组织内某个体系或某个职位的工作，而是整个组织要协同完成的。

答疑部分

A：MVP的流程到底是什么？

Q：事实上，MVP并没有一个标准的流程，它只是提供了一个达到PMF目的的原则，不同的行业和企业需要根据自身的实际情况，基于原则来设计适合自己的MVP规范。

A：你所说的PMF是什么？

Q：PMF是Product-Market Fit的缩写，可以理解为产品-市场适配，为什么说MVP的目的是要达到PMF呢？

我们可以这样来思考：

一个产品是否真的符合市场的需要，决定权不在企业手中，而是在市场手中；

企业投入资源向市场投入一个产品，那么，就会出现两种可能，一种是资源的投入获得了期望的回报，这就可以认为是产品符合市场的需要，另一种则相反，投入的资源没有获得期望的回报，这就是产品不符合市场的需要，也就是说，在未向市场投入资源之前，一切皆有可能；

那么，是否有一种方法可以最低成本，最小风险的来验证可能性呢？

而MVP作为一种以最小产品特征为形式，以客户开发为目标，以获取客户知识为结果的原则就可以比较好的实现这种可能。

因此，马丁.卡根就认为，MVP是对PMF的一种测试（Test）：

I love the concept popularized by Eric Ries of the smallest possible experiment to test a specific hypothesis, but I refer to that that as an “MVP Test” so that people don’t confuse an experiment with a product.

我喜欢埃里克·里斯(Eric Ries)推广的一个概念，即用最小的、可能的实验来验证一个特定的假设，但我认为这是一种“MVP测试”，这样人们就不会把实验和产品混淆了。

简单来说，MVP是一种验证PMF的手段和形式，目的在于通过避免资源的浪费来向目标市场推出正式的产品。

A：如何来确定一个MVP是否合理？

Q：关于一个合理的MVP必须包含三个方面的特征：

1、有价值的（Valuable）

简单来说，就是你所提供的MVP，有消费者愿意去购买它（尽管购买的是一个产品愿景），对于产品经理来说，就是你提供的产品对于消费者来说，是否有值得交换的价值，因此，你所确定的“特征（Feature）”是“价值（Valuable）”的基础。

2、可用的（Usable）

简单来说，就是你所提供的MVP，消费者会使用它，对于产品经理来说，就是你所提供的产品对于消费者来说，是否能够很顺利的解决存在的现实问题，并且消费者是主动使用而非被迫使用的，因此，你所确定的“问题（Problem）”是“可用性（Usable）”的基础。

有朋友会问了，还有被迫使用的产品？见图1：

图1

这就是用户和客户各自利益所形成的一种冲突，这类产品如何平衡好利益关系，其实是产品经理应该认真思考的，否则就是赢了市场，输了口碑，尤其对于生产力产品来说更是如此。

3、可行的（Feasible/ Viable）

简单来说，就是你所提供的MVP所承载的正式产品，对于企业来说，能够在客户和你达成一致的时间内，用必要的资源做出它，对于产品经理来说，就是你必须明确企业资源是可以满足最终的产品市场价值交换的，因此，你所确定的“资源（Resource）”是“可行的（Feasible/ Viable）”的基础。

归纳起来，其实就是一句话：

我们衡量一个MVP是否合理，关键不在于MVP上，而在于消费者问题、解决方案、实现资源上是否处于一个合理关系中，而MVP只是我们验证这种合理性的一种方法和介质。

A：我们如何识别一个Earlyvangelists？

Q：LSC在提到这点的时候，曾经对Earlyvangelists有个说明：

Earlyvangelists are a special breed of customers willing to take a risk on your startup’s product or service. They can actually envision its potential to solve a critical and immediate problem—and they have the budget to purchase it.

Earlyvangelists是一类特殊的客户，他们愿意为你的起步的产品或服务承担风险。他们实际上能够预见到这个产品或服务在解决一个关键，且迫在眉睫的问题上所具有的潜力——并且他们也有预算去购买它。

同时呢，LSC也提出了一个Earlyvangelists所具备的五个特征，见图2：

图2

简单来说，就是一个Earlyvangelists需要具备五个特征，分别是：有问题；知道自己有问题；在寻求解决问题；问题很痛苦；愿意为问题的解决方案付费。

我们可以根据这五个特征来发现我们的Earlyvangelists。

A：MVP和MMF是什么样的关系？

Q：在第二篇中也提到了，MVP也被称为是MFS（Minimum Feature Set），最小特征集。

其实从这个角度看，也大致说明了MVP和MMF的关系，这里具体说一下这两个概念在产品管理中的联系和区别。

1、从范围上看：MMF的范围要大于MVP，为什么这么说呢？我们先来看MMF的定义：

Creates market value in one or more of the following ways: competitive differentiation, revenue generation, cost saving, brand projection, and enhanced loyalty.

以下列一种或多种方式创造市场价值：竞争差异化、创造收入、节省成本、品牌投射和增强忠诚度。

— Mark Denne&Jane Cleland-Huang在2003年《Software by Numbers: Low-Risk, High-Return Development》一书中提出。

可以看出，MMF强调更多样的方式来创造市场价值，而MVP则更多的偏重于产品介质层面的差异化（属于MMF的竞争差异化范畴）。

2、从表现形式上看：MMF不仅仅限于产品介质，还可以以品牌，收入、成本和客户忠诚度方面的呈现，而MVP更多的是以产品原型介质的形式呈现。

而在MMF看来，能够呈现产品特征的要素是最大化的，产品原型只是其中之一，但是，我们要注意的是，在MVP的原型中，也主要是以特征（Feature）的呈现为目标的。

以下为原型的定义：

Prototype – is an initial product usually made to show a typical impression of the product.

原型 – 通常被用来展示产品的一个典型特征的初始产品。

3、从目标上看：MMF的直接目标是通过一种或多种形式来实现价值的构建和交换，而MVP的直接目标是对市场进行测试，并开发潜在的客户。

4、从产品管理的角度看：MMF更倾向于商业战略的思考，而MVP更倾向于市场和客户的思考。

但是，尽管MMF和MVP有以上的一些差异，但是两者都强调一点，就是作为企业组织，尤其是对于产品管理体系而言，市场上的核心竞争力都是来源于你所提供的解决方案的特征，而这种特征是有能力实现并可以吸引消费者进行价值交换的欲望的。

A：MVP是不是就是敏捷开发？

Q：MVP并不完全是敏捷开发，MVP在敏捷开发之前就要出现，而敏捷开发通常是在确定了正式产品之后的一种开发模式，或者可以这样说，MVP是产品进入到敏捷开发模式中的基础，敏捷开发是MVP的持续过程。

A：MVP是不是去构建一个功能简单的产品？

Q：不是的，MVP绝对不是去构建一个最小集功能的产品，而是要表现产品的最小集特征，即使是仅仅从产品介质的角度看，这种特征也不只是包含功能，还可以包括设计、兼容性、性能等元素。

比方说在第二篇中提到的，ries他们构造的那个MVP，就是以最简化设计为目标的，从产品定位的角度看，这是属于反定位。

还比如企业所使用的报税软件，在windows7和10占据主流的情况下，依然还是对xp和IE6支持的最好，如果能改变这一点，就是在兼容性上的特征。

A：MVP是不是就是产品的测试版本？

Q：不是的，MVP并不是一个简单的测试版本，但是我们也必须承认，对于软件和互联网行业来说，MVP很多时候也是以一种公开发布的测试产品的形式出现的，对于此，我们只需要明确一点就可以了：

MVP通常属于产品管理体系，测试版本通常属于研发管理体系，其目的也不一样，MVP是为了验证PMF（Product-Market Fit），而测试产品则是为了验证是否符合既定的产品规格（Prodcut Specification）。

建议部分

A：MVP是不是更适用于2B的企业？

Q：不是的，在2C的行业中，依然可以采用MVP的思想，大家只要明白MVP的目标是什么就可以了，而不要拘泥于具体的形式和流程，事实上，很多2C的企业已经在使用MVP的思想来指导自己产品的发展。

对于2C行业来说，他们要获得的客户知识可能要比2B行业的多的多，大家见图3：

图3

大家可以看出，2C要比2B获得的客户知识要多很多，我说过，我没有操作过2C的MVP，因此，关于这点，还得依靠大家多多思考和交流。

A：研发管理体系怎么看MVP？产品经理该怎么做？

Q：其实MVP对于研发而言，无论是从降低开发投入，还是提升开发效率上看，都是有帮助的，根据麦克马斯特大学（世界著名学府，加拿大顶尖大学之一）的罗伯特.库珀教授在《新产品致胜》中就提到，“研发费用中的46%花在了退出和失败的产品上（46% of all ‘R&D’ dollars is spent on cancelled or failed products）”。

而MVP可以比较有效的解决这个问题。

那么，对于产品经理来说，在MVP上，你是要作为研发管理体系的输入端的，因此，你最主要的工作就是通过MVP把和Earlyvangelists确定的有关产品介质层面的需求，形成清晰的产品规格交付于研发，从而让研发减少Throwing away working code的可能性，同时呢，研发也可以向你提供更具表现力的MVP形式。

A：营销管理体系怎么看MVP？产品经理该怎么做？

Q：就目前的情况看，营销管理体系其实是比较拒绝MVP的，因为仅仅就通过一个产品原型去开展销售工作（当然，只是销售产品愿景），对于营销管理体系来说，他们是没有太大信心的，因为对于营销管理体系来说，完备的，具有了丰富特征的产品才能增强他们的信心，这可能对于产品经理来说，是个比较大的挑战。

那么，对于产品经理来说，针对MVP，营销管理体系最大的障碍可能就是在如何说服他们去销售MVP，这个一方面需要产品经理有清晰明确的产品愿景来展示（可以理解为你必须会讲一个好的故事），另一方面也需要高层对此有足够的重视，明确MVP可以带来的价值而主动促成营销管理体系对MVP的支持。

A：MVP是不是只适合软件行业？

Q：不是的，其实现在很多的行业都在使用MVP的思想，毕竟MVP的核心原则依然脱离不了LEAN，而LEAN其实已经在很多行业使用，尤其是制造业，不过具体到MVP上，只不过软件产品的特殊性让MVP更具有了操作性。

比方说，软件产品的推广、销售、服务、互动可以在一个平台上完成，并且可以通过自动化的统计来获得客户的知识，但是对于传统产品而言，这个实现起来尽管不难，但是非常麻烦。

比方说，在日化品行业，很早我们就知道他们经常会出一些试用装（可以理解为MVP），在通过销售渠道交付到一部分消费者手中，并且消费者也在使用后，这些企业却很难收集到反馈，因为平台的分离会增加消费者的时间成本，从而让消费者没有耐心去完成这些事务。

A：MVP的法律问题？

Q：其实MVP还有一点，就是很有可能涉及到法律的问题，因为在第二篇中讲到了，意向文件（LOI）并没有任何法律约束力，完全是靠双方之间的信任，那么，一旦出现不能如期交付合规产品的情况，这就会带来一定的法律风险，关于这一点，还希望各位产品经理要多多留神。

正如国外一些实践了MVP的企业和个人，就提出了自己的质疑：

If I were one of your prospects, I would never sign a letter of intent based on drawings only. I’d make you come back later with something, anything I could play with … Come back when you have something real to show. Until then you’re no different from any other poser.

如果我是你的潜在客户之一，我绝不会签署只基于图纸的意向书。我会让你回来的时候带些东西，任何我能玩的东西……当你有真实的东西要展示的时候再回来。在那之前，你和其他任何装腔作势的人没什么区别。

而LSC则依然强调：

Wrong. We got instantaneous feedback on the validity of the idea and started our sales process concurrently. While legally non-binding, customers who have signed an LOI are a lot less likely to disappear or make themselves hard to get a hold of. LOIs, while clearly not as good as signed sales contract, do have meaning and are valuable. I encourage B2B startups to keep them in their customer development arsenal.

错。我们得到了关于这个想法有效性的即时反馈，同时开始了我们的销售过程。虽然在法律上不具有约束力，但签署意向书的客户消失的可能性要小得多，或者很难得到意向书。LOI虽然明显不如签订的销售合同好，但确实有意义，而且很有价值。我鼓励B2B初创公司将他们留在客户开发库中。

因此，如何不去触及法律这个可能是对于很多产品经理来说不太擅长的了。

好，关于MVP的介绍就到这里，仅仅是粗略的介绍了一下MVP就花了这么长的篇幅，大家可能会问了，是不是MVP所涉及的问题都讲到了呢？

肯定不是的，毕竟我讲的重点还是在MVP原则和产品管理的关系上，至于MVP，那可探讨的就更多，更大了，需要从企业组织的三大业务体系来思考。

即使只谈MVP和产品管理的关系，其实依然有很多问题细节需要我们探讨，我这里就摘录一部分国外的问题供大家思考，如果大家有好的想法，我们可以随时交流。