企业视角 · 如何打造合格的产品经理

本文整理自 农药行业 产品经理论坛 演讲

非常感谢咱们农药协会能够再次给我这样一个和大家交流产品管理的机会。

今天和大家交流的主题是“企业如何打造合格的产品经理”,为什么要讲这个话题呢,主要有两点原因:

1、咱们协会在和我沟通主题的时候,希望我能够讲一些对于企业和个人来说,都比较关心的话题,想来想去,我感觉这个话题还是符合协会的要求的。

2、就联盟和企业以及个人的接触来看,发现这个问题确实一直困扰着许多企业和个人,虽然很多企业设立了产品管理,许多朋友也在这个岗位上工作了一段时间,但普遍的情况是:企业抱怨产品经理不给力,个人抱怨企业不重视。

因此,今天我就和大家简单聊聊如何才能解决这个问题,让企业和个人处于一种和谐的产品管理环境中。

其实从这个主题中可以看出,这个主题有两个关键字:

1、如何:这是一个方法论,也就是说有什么样的思路和方法可供企业参考;

2、合格:这是一个衡量标准,也就是说,如何来评估一个产品经理是合格的。

好,咱们就围绕这两个关键字来开始接下来的内容。

先来看第一个关键字:如何。

企业既然设立了产品管理岗,对于大部分企业来说,就说明企业是认可这个岗位,并且也希望这个岗位能够产生出价值的,对于个人来说也是如此,既然从事了这个岗位,那么也希望自己能够在这个岗位上得到锻炼,提升自己的职业技能,并最终成为真正意义上的产品管理者。

有了这两方面的诉求,我们就需要着手考虑如何满足这两方面的诉求,也就是用什么样的方法来实现。

概括来说,我们要构造一个适合产品经理成长的平台,大致需要五个方面的工作:

1、定位:企业到底需要什么样的产品经理?

2、环境:产品经理会在什么样的氛围下工作?

3、平台:产品经理的工作制度和规范是什么样的?

4、考核:如何才能全面的考核产品经理是否成长了?

5、发展:如何才能让产品经理不断符合企业的发展以及个人的成长?

接下来,我们就简单介绍一下这五个方面。

先来看第一个方面:定位。

说到底,适合企业需要的产品经理才是最好的产品经理,那么,对于企业来说,就必须得面临一个问题,就是“如何才能找到适合自己的产品经理”。

CPRC把产品经理分为三种类型:

这里就不详细说这三种类型是什么了,大家只记住一点就可以了:虽然我们可以把产品经理分为三种类型,但这并不是说这三种类型是有高低贵贱之分的,之所以有这样的划分,完全是根据企业对产品经理的要求而定的,在产品管理技能上,事实上不会有任何本质的区别的。

主要说一下企业如何来确定到底需要哪种产品经理吧。

CPRC总结了一个简单的“九点评估法”:

客观地说,这并不是一种太准确的评估方法,只是给企业提供了一个比较直观和简单的方法,CPRC有更为科学和系统的评估方法:PMES,产品管理者评估系统。

在这个系统中,有155道题作为评估指标,通过这种方法,企业就能够比较准确的评估出自己到底需要什么样的产品经理,或者目前的产品经理是属于哪种类型。

再来看第二点,环境,也就是什么因素会影响产品经理的培养和成长。

除了工作职责和工作内容会影响产品经理的成长外,还有一个因素可能是企业易于忽视的,就是工作关系。

作为从业者来说,可能对这点感受比较深一些,一个真正意义上的产品经理,其所涉及的工作关系应该是企业内最多,也是最复杂的。

而这种关系一旦处理不好,将直接会影响到工作职责的履行和工作内容的执行。

我们也总结了一下,一个产品经理大致需要处理的工作关系包括:

要处理好这种关系,我实话实说啊,企业如果认为这应该通过产品经理个人的沟通能力和人格魅力来达成的话,我只能说这是一种教条主义了,产品管理的经典理论还告诉我们“产品经理是没有权利的小CEO”了,但是,咱们这些从业者有哪一个有这样的感受呢,呵呵。

因此,要处理好这些繁杂的关系,企业必须通过三个方面的工作来实现:

1、工作关系的明确:必须明确下来产品经理会涉及到的工作关系都有哪些。

2、工作关系的保障:必须保障产品经理一定是在这样的工作关系中履行职责和开展工作内容的。

3、工作关系的修正:必须根据实际情况的变化来不断修正和完善这种工作关系。

好,再来看第三点:平台。

这点也就是企业需要提供什么样的制度和规范来让产品经理的发展是正确的。

这里面涉及到四点:

体系管理;流程管理;文化管理;人力管理。

简单做个介绍。

体系管理:体系管理是指构架RPM的框架组成,分为产品组合管理;产品需求管理;产品周期管理;产品团队管理。

流程管理:流程管理是指基于体系管理为实现RPM目的的业务流,分为三大活动,十一个阶段,三十七项工作。

文化管理:文化管理是指会影响系统管理和流程管理的内部因素。分为企业文化(Enterprise)、产品文化(Product)、团队文化(Team)、领导文化(Leader)、工作文化(Work)构成,依次为基础。

人力管理:人力管理是指对基于文化管理在系统管理的支持下执行流程管理的个体和团队的管理。分为评估(Evaluating)、训练(Training)、使用(Using)、指导(Guiding)四个部分构成,组成一个完整的发展(Development)平台。

因为体系管理和流程管理在去年的论坛上有过介绍,因此,今天就讲讲文化管理和人力管理。

好,再来看第四点:考核。

这点就是指,企业必须有一个清晰的考核指标来对产品经理是否合格进行评估。

具体的考核指标我们在后面会详细谈到,这里只说一下大致需要考核哪些方面。

按照国外一些公司通用的经验,公司对于产品经理的考核通常会分为两个方面:

而这两个指标的考核是分开进行的,比方说绩效指标会通过产品管理部门来考核,而成长指标则有专门的考核委员会来进行,例如在联合利华,就有一个叫“虚拟营销学院”的组织负责成长指标的考核,当然了,这个组织还负责相关职位的成长道路的设计、职业技能的培养、全球交流等等。

最后来看第五点:发展。

职场人士在企业中最高级别的需求一定是持续的发展和自我价值的实现。

企业对产品经理有了明确的定位,提供了良好的环境氛围,构架了能够有效工作的平台,也制定了相应的考核指标,那么,剩下的就是让个人在这样的空间中有所发展。

关于产品经理的职业发展,CPRC也总结了一个成长轨迹,可以作为企业的一个参考。

SM:销售管理

MM:营销管理

BM:商业管理

由此也可以看出,作为企业来说,千万不要对于产品经理的职业发展思考可有可无,或者只是敷衍了事,一定要记住,如果能够培养出几个合格的产品经理,那么,对于企业的长远发展将是大有裨益的,宝洁自从创立了产品管理体系后,后续的高层有90%来自于品牌经理。

说产品经理是公司商业管理者的后备军一点也不为过。

好,我们探讨了企业培养一个合格的产品经理应该做的五个方面,我现在来做个总结。

怎么来做这个总结呢,我想我来打个比喻吧,咱们都是做农药行业或者是和农业有关的,我就举个种庄稼的比喻吧。

产品经理就好像一颗种子,企业就像是农民兄弟,现在要让种子发芽、成长,直到成熟结果。

那定位就好比选种,什么样的种子适合农民兄弟的要求,这就是关键的一步。

选好了种子,那么接下来要做的就是提供适合种子成长的环境,简单来说,就是增加有利因素,避免不利因素,让种子尽量不受到外界各种不利因素的影响。

除了必要的环境因素外,人为干预也是很重要的,这就是平台,简单来说,就是要知道什么时候该做什么事情,如何做好这个事情,归纳起来,其实就是制度和规范,该打药的时候就得打药,该除草的时候就得除草。

这些工作都做了,种子就可以健康的成长,但是是否健康是需要指标来衡量的,这就需要在不同的阶段有相应的考核指标来评估,并基于评估结果做出后续的判断。

最后就是种子成长为果实后,农民兄弟一定会根据收获的情况来分析下一阶段的种植计划,是扩大规模还是提高单产,是重新选种还是继续保持,等等,这就是发展,直到某类种子成为农民兄弟持续增产增收的优良种子。

简单来说,其实就是一句话:定位是前提;环境是条件;平台是保障;考核是结果;发展是目标。

好,咱们再说第二个关键字:合格。

这个就和上面讲到的第四点有关系了,如何来评估一个产品经理是否合格呢?

必须得有一个可以评估的指标才可以,因此,CPRC提出了一个产品经理的人才模型。

这个人才模型一方面为企业考核产品经理提供了参考依据,另一方面也为产品经理个人的自我认知和职业技能提升提供了发展依据,关于这个人才模型的详细介绍可以看看UCPM上详细的专题

事实上,在CPRC看来,打造出一个合格的产品经理只是CPRC对企业和个人的第一步的要求,产品经理的考核标准分为三个阶段:

1、合格:简单说,就是“把事作对”;

2、良好:简单说,就是“把事做好”;

3、优秀:简单说,就是“把事做的比别人好”。

或许按照我上面讲到的思路以及这样一个标准考核的阶段,无论是对于企业想打造一个合格的产品经理,或者个人想成为一个合格的产品经理来说,才不会成为一件遥不可及的事情。

谢谢大家!

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