【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第四篇-系统管理体系-产品组合管理系统(下)

情况3:产品提供的价值无法实现有效交换

在上篇中,我们提到了在很多企业中,产品组合有三个明显的问题:

1、产品失败率的增加;

2、产品-市场适配性的降低。

在本篇中,我就来讲讲第三个问题,我们先来看一家耳熟能详的企业的案例。

在2005-2006年的时候,卡夫的要面对的市场规模庞大而复杂,因此也有了数量不小的产品形成了多样化的产品组合,基本上包含几十种产品,在60多个国家和地区拥有150多个品牌。但是卡夫发现,这些产品事实上已经缺乏了凝聚力和方向,最大的问题就是每个产品在产品组合中都是缺乏稳定性的,本来有优势的产品结果被缺乏优势的产品所影响。

那么,卡夫是怎么做的呢,他们在2007年的时候,推出了一个代号为“5-10-10”的计划,这个计划的核心就是通过对现有产品组合的分析,把产品集中到5大品类、10大品牌和10个关键市场上,从而让卡夫的整体注意力更加集中于优势产品上,而不再是庞大而复杂的产品结构上。

这个案例就是要引出我们本篇中要提到的第三个问题:产品提供的价值无法实现有效交换。

有些朋友可能不以为然,我的产品卖的好好的,怎么没有实现价值交换呢?

当然了,如果从企业众多的产品中看一个单品,或许这个产品的市场表现还不错,但是我们这里讲的是产品组合,那么,如果我们从产品组合的角度看,是不是组合中的所有产品都和这个单品的市场表现一样呢?

大概率的情况下不是的。

因此,我们这里提到的无法实现产品的有效价值交换,是放在一个产品整体的情况下看待的,因为一个单品的市场表现好坏其实是会影响到其它产品的市场表现情况的。

为什么这么说呢?在上一篇中我说到了,从企业的角度看,做产品其实就是类似于风投,投资的难度不在于向什么样的风口投什么样的项目,而是如何尽可能的识别出有价值的项目。

产品组合管理也是这个道理,难得不是我们不知道该做哪些产品,而是如何识别出哪些真正有市场价值的产品,并形成动态稳定的产品组合出来。

卡夫是通过缩减产品组合的规模来实现的,其效果也非常明显,从07年开始,卡夫的业务收入规模就从50亿美元增加到了160亿美元,内生性增长(对于企业业务来说,内生性增长是指完全通过公司现有资产和业务,而非通过兼并收购方式实现的销售收入和利润的增长。—MBA百科)达到了两位数,盈利水平高达50%。

那么,是不是说缩减产品线、产品品类或产品品种就可以实现这个目的了呢?

不一定,具体采用何种策略,是要通过一套规范的机制来实现的,不加分析的缩减和不加分析的扩大,都会让产品组合处于一个非健康、不稳定的状态,要么企业的资源投入得不到必要的回报,要么有利可图的市场被白白放弃掉了。

但无论是哪种结果,事实上就意味着当前组合中的产品都没有起到足够的价值交换的作用,而单品的价值交换没有起到作用,那么,整体情况也不会好到哪里,这是自然而然的结果。

因为原因很简单,本来该重点照顾的产品,因为所需的资源被其它产品所夺走,那么,势必会影响到这个产品最终的价值交换质量,而本来应该被缩减掉的产品,却因为占用了一定的企业资源,但却无法带来必要的收益,和实现整体的商业目标而让资源空转。

这个道理其实不复杂,说到底就是一个“资源”和“市场机会”的平衡工作,但是为什么我们总是无法处于一个比较平衡的状态中呢,说到底,还是在很多企业内部,没有形成一个规范的产品组合系统。

所有要增加的或者要缩减的产品,完全靠个人感觉,而不是市场依据。

有些朋友会说了,不会啊,做什么产品到什么市场,我是有分析的,真的吗?

接下来我就讲一下如何来构建产品组合系统,大家可以自我评估一下,你做到了哪些。

首先我们要明确一点,就是组合管理系统的目的是什么。

组合管理系统的目的不是关注某个产品该如何发展,而是关注企业的资源该如何有效投入。

因此,在重视产品组合的企业中,通常这个系统的定位是比较高的,属于战略级的,通常由产品委员会进行管理,由各个级别的产品经理执行。

那么,对于产品委员会来说,他们的主要职责是什么呢,不是关注一个的发展,而是关注企业资源的投入和企业战略目标之间是否始终处于一个匹配的态势。

并且根据每个产品的市场表现,动态的对产品组合进行动态的调整。

那么,具体该如何做呢?大致可以分为六步:

第一步:确定整体组合目标

对于一个有魄力的企业来说,绝不会纠缠于一个单品的得失(如果你只有一个产品,另当别论),而是会从产品组合的角度来看企业的战略目标如何实现。

因此,构建产品组合系统的第一步就是要求企业必须有一个清晰的、整体的、关系紧密的商业战略目标。

这个说起来简单,似乎没有一家企业不会承认自己没有目标,但是我们必须承认,在很多企业的早期,目标确实是有的,但是随着企业的发展和产品的增加,初始的目标就受到了各种各样因素的影响而发生了变化。

其实这就和我们说个人要有“自律”能力一样,企业的商业战略目标也是由“自律”来控制的,总之,知道自己该做什么,不该做什么,对于个人,对于企业来说,都不是一件容易的事。

做到了,企业的资源投入就是有的放矢,做不到,就是无的放矢,在产品组合中。

第二步:分解为单品产品目标

所有的整体目标都是由一个一个分解出来的小目标的实现而实现的,在这步中,企业要做的最主要的工作是什么呢?

说起来也是简单,就是对众多的产品划分优先级,而产品优先级的确定,也就决定了资源投入的权重不同。

这个和我们对产品的需求、特征进行排序的道理是一样的,那么,如何来进行排序呢?

我们可以通过两个维度,每个维度八个指标来评估:

目标维度,四个指标:

1、单品产品目标和商业整体目标之间的一致性程度:和整体商业目标的契合度如何,例如,整体商业目标是提升整体利润率,哪个产品直接扮演这样的角色?

2、单品的目标实现度的差异性:不同单品之间的目标的实现能力如何,例如,单品A可以直接采用当前的技术能力,而单品B则需要新的技术能力。

3、单品的目标相互促进之间关系:不同单品目标之间是否具有组合的趋势,例如,单品A的目标实现可以促进单品B的目标实现,而对单品C则促进较小。

4、单品目标的持续性:不同单品的目标是否具有长期的市场空间作为支撑。

资源维度,四个指标:

1、单品目标实现的所需资源一致性情况:是否有差异,差异度如何?

2、单品目标实现所需资源的持续性情况:是否需要持续投入,周期如何,能否接受?

3、单品目标实现所需资源的共享性情况:是否可以被其它产品使用,比例多少?

4、单品目标实现所需资源的复用性情况:是否可以循环使用,比例多少?

通过这八个指标的评估,我们就可以计算出每个产品在每个维度上的分数,这样就可以形成一个四象限的矩阵图,这样,每个产品的优先级如何就一目了然了。

第三步:单品市场表现评估

产品在按照优先级顺序不断发布后,我们就要对每个产品的市场表现进行评估,来发现目标和现状之间的差异。

评估方法我们也都熟悉,常见的可能有三种:1)波士顿矩阵;2)GE矩阵;3)定向政策矩阵。

关于这三种矩阵的使用,网上都有相关的资料,我就不浪费时间讲了。

这里只需要注意一点的是,尽管我在这个步骤中,我们做的是单品的评估,但这是针对产品经理个人来说的,对于企业来说,肯定最后是要形成一个整体的评估来说明单品之间的关系的。

第四步:平衡产品组合

通过第三步的操作,我们就知道了每个产品的期望目标和现状之间的差距,那么,在第四步中,我们要做的就是如何进行平衡,为什么要做这一步呢,这也有点像我们在做一个产品的需求时的状态。

尽管我们在做需求的时候,肯定会在正式开始实现之前做大量的工作,但是谁也不敢说这个需求就是高度适配市场的,需要在市场中去检验,然后根据现状去调整和平衡,比方说,本来以为会高频使用的功能反而出现的是低频情况,那么,这个时候,产品经理就要考虑后续无需在这个需求上继续投入计划中的资源了,同时呢,你还要考虑把这些调配出来的资源投入到哪个需求、功能,甚至是新的产品上去。

这就是平衡,一种在目标和资源上的不断调整和取舍。

同理,产品组合中的每个产品也是这样的情况,当预定目标和现实情况发生差距的时候,我们不但要分析出现差距的原因呢,还要基于分析出来的结果,做出目标和资源层面的调整建议。

我们一般会从哪些方面来考虑平衡呢?五个方面:

1)产品:产品目标的重新评估,现有产品和新产品的关系,同一产品的不同版本、品种的关系,针对产品的创新水平;

2)技术:现有技术和新技术对产品造成的影响,现有技术路线图是否适配产品的路线图,新技术的储备情况等;

3)市场:市场的发展趋势,人群的变化情况,需求的变动趋势,竞争者的进入情况等;

4)计划:产品所涉及到的计划情况,关键阶段的定义,可能出现的风险,人员准备等等;

5)业务:整体业务的影响程度,健康程度,发展能力,发展水平等等。

第五步:单品的持续性关注

在这个步骤中,主要的工作是对基于产品组合的调整后的产品进行持续的关注,并根据市场表现情况进行不断的完善。

这步在很多时候是被看成为第三和第四步的简单重复,但事实上并非如此,因为在产品组合的评估中,我们通常是会设定评估时间点来进行,但是,我们也知道,不同生命周期阶段的产品在发展过程中是不尽相同的,因此,在某个评估时间点对单品进行评估的时候,必须基于生命周期的阶段性特征作为出发点,例如,一个处于引入期的产品,在A时间点评估和在B时间点评估,肯定会出现不同的结果,因此,这也就是我们所说的“动态性”,这个动态包括两个方面的工作,一个就是动态关注,一个就是第六步要做的动态调整。

第六步:动态调整产品组合

如果我们能把所有的单品通过一个图形绘制出来,并且实现数据的持续动态表现的话,你会很直观的看到产品组合是一种什么样的变化情况。

而我们要做的其实就是以动态数据为基础,不断完善和优化这个动态模型,或者基于动态模型的变化评估产品组合是否达到了合理和健康的状态。

那么,关键问题来了,如何评估产品组合是否达到了合理和健康的状态呢?

这个是需要我们制定一些指标来评估的。具体都有哪些指标呢?

可能不同的企业会有自己的考虑,但是我考虑的还是尽量通过一种具有普遍性的指标来评估,想来想去,可能有三个指标具有这样的特征:1)市场战略率;2)销售增长率;3)单品利润率。

这三个指标都是可以计算出来的,那么,最终如何来表现产品组合的情况呢?

关于这个,我就留给各位去想想,不过可以给大家一点提示:

你认为一个单品基于这三个指标的正常发展轨迹是什么样的,把这个轨迹分析出来了,那么,你就可以绘制出相应的图形了。

再提示一点,结合产品生命周期的阶段特征去考虑。

再提示一点,我们不要认为每个单品都是三高产品就是最好的产品组合,事实上,一个合理和健康的产品组合必然是层次分明,梯度明显,作用明确,四维边界(广度、宽度、深度、关联度)清晰的产品结构。

好,关于组合管理系统的构建就谈到这里,在上面提到的六个步骤中,我是用一个新产品作为参考的,如果是针对现有产品,那么直接从第三步开始就可以了。

组合管理系统,对于企业来说,说到底,其实就是要求我们不断的分析,在那么多的产品中,最终我们希望得到的是1+1<2,还是1+1=2,还是1+1>2。



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