【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第四篇-系统管理体系-产品周期管理系统(上)

可能有些朋友会问了,为什么你这篇文章中的标题是“周期管理系统”而不是“生命周期管理系统”呢?

因为在很多朋友的观念中,产品经理嘛,不就是该负责产品生命周期(PLC)的管理,这是不是我写错或者缩写了呢?

当然不是了,我这样写是为了把产品经理所涉及到的和产品发展过程有关的最完整的过程包括进去。

我们都知道,作为一个产品经理,负责的是一个产品从无到有到优的全部过程,如果用阶段管理来划分的话,实际上分为两个主要的阶段,一个就是新产品管理阶段,一个就是上市后产品的管理阶段,如果用周期来看待的话,那么简单来说,就是新产品周期+产品生命周期。

其实我也一直在考虑是否需要把一个产品的全部发展过程这样来划分,之所以这么说,是因为按照经典产品生命周期的定义,是没有把新产品周期划分在里面的,我们先来看一下产品生命周期的定义是什么,大家看下图:

从定义中可以看出,产品生命周期的开始阶段是引入,也就是上市/发布/上线/交付,但是如果这样的话,那么,对产品经理来说,就出现了一个问题,就是产品上市之前的事情我们管不管呢,也就是新产品阶段。

毫无疑问,肯定是要管的,甚至对于一些行业中的产品经理,这个新产品的管理是重中之重,当然,这些产品经理通常被称为是“新产品经理”,而入市之后的产品管理工作,通常就被称之为是“产品营销经理”。

但是如果这样来看的话,那么,又一个问题出现了,这等于是把一个完整的产品发展过程人为的分成了两个阶段,分别由两个不同的角色来管理。

打个比喻,这个过程就有点像你生了个孩子,但是孩子一生下来,就交给了别人抚养,这对于父母来说,肯定是无法接受的。

但是,很多企业事实上就是这样操作的,因此,也就出现了我们要说的第一个情况。


情况1:产品发展周期不规范


为什么会出现发展周期不规范的情况呢,原因就是上面提到的,把一个产品完整的发展过程人为的割裂了,当然,我们也可以理解企业为什么这样做,其中一个非常重要的原因就是在一个产品漫长的发展过程中,很少有一个人能够具备这样全面和深刻的知识以及精力来做好过程中的每一件工作,但是,每个制度都是有优势,有不足的,尽管这样可以减小我们的工作强度,但是“生”和“养”过程的分离,使一个产品不得不处于发展失调的风险之中。

这种情况其实在很多企业存在,我来举个我的例子。

我曾经负责过一款2B领域的信息化产品,当时我们就是这样的制度,我只负责把产品做出来就可以了,至于后续的市场如何操作,公司并没有要求产品经理去做,顶多了,就是协助销售人员谈个单什么的。

因为我们那个产品标准化程度很高,因此,产品发布后,我其实就没有太多的事去做了,除非遇到大的升级什么的,但是,我也一直想知道产品到底销售的怎么样,但是我又没有合适的途径去了解到,除非销售主动找我,我才能获得一些信息(因为当时公司销售遍布全国,而销售只向区域销售主管负责,区域销售主管也只向总部的销售副总负责,因此,我很难直接接触到那一级去了解全面的销售情况),因此,尽管我当时有这个意识,但是制度所限让我心有余而力不足,所以我当时特别希望能够和销售出去谈单,这样可以让我有机会直接接触到客户,听取他们对产品的意见和建议。

在这种制度下,一些问题就难免会出现了,我印象比较深的一个就是除了北京的销售外(北京的销售我能直接接触到),其它区域的销售都出现了一些比较严重的问题,最典型的一个就是一些销售为了尽快成单,在不和我们确认的情况下胡乱向客户承诺一些事情,结果很多次搞的我们很被动。

我想很多朋友都遇到过这样的问题,究其原因,其实还是因为产品的发展过程被人为的割裂了,结果新产品的战略目标是一个样,而上市后的营销战略又是一个样,也就是战略的互不支持。

从周期上看,这就是新产品周期的管理和产品生命周期的管理出现了脱节的情况。

有朋友会说了,咱们不是有销售培训吗,难道解决不了这个问题,说真的,还真解决不了,通常的销售培训只是产品层面的,没有产品战略层面的,那么,怎么来解决这个问题呢?

大致的思路有两个:

1)升级产品管理体系。把产品管理体系在内部升级为类似于项目管理中的PMO,在业务层面,由高层直接管理产品管理体系,这样产品管理体系可以真正实现在战略的层面对资源、业务、进度、质量等进行全面的管理。

但是这种思路的执行比较难,喊了快10年要在企业内把产品管理者升级,直接点的,搞个CPO(首席产品官),但是有CPO的企业依然是凤毛麟角,地位上不去,工作不好干啊。

2)提高部门参与度。目前产品管理体系和其它两大业务体系的关系还处于一个比较初级的协作层面上,再往上的业务、战略层面的关系其实并不完善,比方说,我们在制定产品战略的时候,就很少能让其它部门的核心成员参与进来,通常的过程是我们制定,高层审核,然后才发布给各业务部门的领导,至于这些领导是否真正理解、贯彻并执行了,我们并不清楚,直到出现问题才知道。

因此,这个思路强调的是在产品刚刚有想法的时候,就要把各部门的核心成员拉进来一起做,让他们完全参与到整个产品从想法到实现的全部过程中,这样才能更好的让他们知道我们到底为什么要做这个产品,而不仅仅是为我们提供一些数据的支持。

当然了,这种关系是互动的,他们要参与到我们的工作中,我们也同样要参与到他们的战略层面的工作中,不过,还是我说的,这多少得有一个制度来保证,这个制度就是PTAG(产品趋势分析组)和PMG(产品管理组)的建立。

总之,要让一个产品的发展过程顺顺利利,不走样,不打折扣,理想的状态其实还是让一个产品经理真正关注这个产品的全部发展过程,这个过程不但包括新产品管理,还包括产品生命周期管理,这就是我本文的标题所提到的“周期管理”,我们不但要“生孩子”,还要“养孩子”。

但是我们必须回到现实,如果在短期内无法解决大部分产品经理在整个周期管理上技能和精力无法满足的问题,那么,可以借鉴我上面提到的那两个思路来设计一些符合现状的制度出来。

第一种情况我们讲的是制度对周期管理系统造成的影响,那么,制度有了问题,也一定会对我们的业务造成影响,接下来我们就说一下第二个情况。


情况2:产品在发展的过程中投入的资源被浪费


对于任何一个产品经理来说,都希望我们负责的产品能够实现四个适合:

让企业在合适的时间,合适的地点,向合适的市场推出合适的产品。

但这依然是一种理想状态,至少到目前为止,我没见过哪个行业有这样的产品出现。

当然,理想状态有了,也就是我们的目标有了,那么,我们接下来要做的就是如何不断的向这个目标努力。

但是,努力的前提是我们首先得知道在这个实现的过程中,我们都会出现哪些状况。

其实可能出现的状况就是那四个“合适”没做到,不合适的时间,不合适的地点,不合适的市场,不合适的产品,这四个不合适只要有一个出现,基本上也就意味着你的产品有很大概率可以告别市场了,但很多时候,我们面对的是多个“不合适”的混合状况。

举个例子:

国庆在老家,很稀奇的发现了我们这里竟然有了共享电动自行车(以前连共享自行车都没有),为什么我们这里第一次出现的就是共享的电动自行车呢?

三个原因,第一,山区,除了上坡就是下坡,除了自行车爱好者外,自行车的使用频率是相当低的;第二,城市面积小,可容纳的机动车保有量有限,因此,如果有简单可靠的出行工具是有可能被市场接受的;第三,在共享热潮的前几年,我们这里始终没出现过什么共享的产品,也就是说,这里的消费群体很大程度上是属于尝鲜型的。

因此,这次出现共享电动自行车,从时间、地点、市场消费者的层面看,其实还是比较合适的,但是在产品层面上似乎是出现了一个问题,什么问题呢,就是定价。

目前共享电动自行车的定价是3元/30分钟,也就是6元/60分钟,这或许在大城市不算个啥,6块钱能骑一小时,但是在我们这五线小城市,知道6块钱意味着什么吗,出租车的起步价也就是6块钱,但是就这个起步价,就足以让你在市区内到达大部分的地方,我测试过,以正常步速步行,从东到西,最多两个小时基本上就走完了市区。

因此,我们可以构想一个场景:

一对恋人住在南边,要到北边的一个公园去玩,大概的距离也就是4公里,那么,他们会选择共享电动车,还是出租车呢?

毫无疑问会选择出租车,为什么呢,我们简单做个成本核算:

费用成本:两个人,两个车,半小时就是6块钱。

时间成本:南边到北边,先是下坡,然后一段平路,最后就是上坡(那个坡很长的),我骑自行车跑过,差不多得用35分钟-40分钟(别笑话,上坡我是推着的,骑不上去啊,还有得过4个红绿灯,平均等待时间为60秒),而出租车只需要10分钟左右。

这样算下来,两人两车,费用成本肯定超过6块钱,但是只要超一分钟,也是按一小时计算,这样就是12块钱,而出租车只需要不到8块钱就搞定了,时间还快,还舒服。

这个我也问过我的一些朋友,普遍反映都是定价太贵(大家也都是按以上我的计算思路计算的),我也观察了国庆期间骑车的用户群,基本都是年轻人,连我这35-40的中年大叔都不会骑,为啥呢,这么小的一个城市,步行就办了所有事了,还锻炼身体,老年人就更别说了,都不会用,这还是放假,如果是工作日,更少,这又是为啥呢,因为这个城市没有很强的通勤需要,要么公交,一块钱全市跑遍,要么步行,要么开车(用车成本也低),要么自己骑个摩托车(我们这里不限摩),电动车啥的。

当然,我是把自己当成一个消费者来看待这个产品的,也是从一个产品经理的角度来分析价值交换的可能性的,但是,如果站到企业的角度看,或许人家首先考虑的不是能不能有收入,而是如何做大盘子,但是,这些年共享经济的发展也多次敲响了警钟,即使盘子做大了,如果最终的价值交换的环节不能有效实现,那么,一切都有可能归零。

也就是说,如果那四个“合适”有一个做不到,最终都是企业资源的浪费。

因此,说到底,企业投入资源去做产品,最终都得落到市场价值交换上,而这种交换本质其实就是企业资源所形成的产品价值和消费者钱包中的货币能否适配的设计。

如果我们从周期管理的角度看,这就是在业务层面出现了脱节,企业内没有一个真正为全盘和全流程负责的人,高层想的是盘子,资本,垄断,产品经理想的是怎么从软件和硬件上把产品设计好,把量做起来,研发就是把东西做出来,营销就是不管三七二十一,把市场先拿下再说,但是,最终支持企业稳定发展的收入是否和企业的这些投入形成一种良性的关系,就真的不知道了。

有些朋友可能不认可这种观点,说我做的挺认真的啊,这个还真别嘴硬,我就问一个问题就知道了,你测算过边际成本和边际利润吗?

有朋友又会质疑了,测算这个有毛用啊,毛用大的很呢,从产品周期的角度看,新产品管理是纯投入,产品生命周期管理是获得收入,如果你不测算这个,你如何知道在哪个阶段你才可能抹平成本,出现利润啊。

当然了,你可以说,我们玩的是互联网,不考虑这个,这就又出现问题了,商业的本质就是通过满足消费者的需要实现价值交换,你连商业的本质都不要了,那所谓的商业模式又是怎么设计出来的呢?

因此说,情况2要说明的其实是商业和业务的问题,没有明确的产品周期管理思想和系统的支持,你再怎么绞尽脑汁的去想产品、业务、商业,也不过是舍本逐末而已。



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