【直播第一期】产品管理的系统化思维构建和精确打击(文字版)


1、为什么要选择这样一个话题

这段时间我一直在思考一个问题,就是做了这么长时间的产品管理工作,我们这些产品经理不可能日复一日,年复一年的重复简单和枯燥的操作层面的工作,这既不是产品管理的要求,也不是我们每个人希望的,很多做了十多年的朋友也和我说过,感觉这样下去,前途渺茫啊。

因此,我就想了,我们接下来应该建立一个什么样的方向作为努力的目标,毕竟什么没有权利的小CEO这样的称呼挂了多少年了,但是,现实的情况呢,我不说,大家也都知道。

我先说说我的想法啊,我们都知道,一个管理思想,一定是由理论、体系、流程、方法、工具构成的,而我们很多的朋友一直以来都是不断的围绕着方法和工具在打转,流程上,体系上,不规范的情况比比皆是,但是咱们这样想一下,让你十年八年的一直做操作层面的工作,比方说写文档,做原型,倒腾功能,我看不用多长时间,大家就都烦了,是吧。

正好,有一天,在直播的微信交流群里(可以加我的微信 UCPMTangYuan 进群啊),有个兄弟提了一个话题,就是说现在感觉做的很辛苦,缺乏系统化的工作结构,这个问题我想也不是只有这个兄弟有,现状是什么呢,我总结一下这个认知路线:

不知道做什么?

知道做什么,但是不知道怎么做?

知道怎么做,但是不知道怎么做好?

知道怎么做好,但是不知道怎么系统的做好?

其实咱们单拎出产品管理中的任何一个工作,哪位兄弟不知道,但是为什么一让你系统化的去做,就不知道如何开始了呢。

因此,我就把第一次直播的主题定位了《产品经理体系化思维的构建和精确打击上》

主要是和大家交流两个方面的想法,

1、产品管理系统是什么样的,基于这样的要求,咱们如何开始提升;

2、基于体系,咱们看起来一个一个独立的工作,如何形成一个具有很强目标性的模型出来。


2、产品经理的体系化工作应该是什么样的?

谈到体系,我们不可能脱离企业组织去谈,因此,咱们先简单了解一下企业三大业务组织体系(也就是PMS,产品管理体系,RDMS,研发管理体系,MMS,营销管理体系)之间是什么关系,大家看PPT1:

这个大家有个了解就可以,我就不展开讲了,在每个体系下,还有相应的二级体系,比方说RDMS中有研究体系、设计体系、测试体系、生产体系、供应链体系、质保体系等等,在MMS中有渠道体系、价格管理体系、销售体系、服务体系等,同样,咱们PMS中也有对应的二级体系,我总结了一下,可以大致分为八个,大家看PPT2:

此PPT为重点,多看几遍啊

分别是市场调研系统,市场分析系统,竞争分析系统,自我评估系统,新产品管理系统,现有产品管理系统,计划制定系统和管理控制系统。

在每个子系统下有对应的工作,这些工作决定了每个子系统的产出成果,比方说,公司现在要你去做竞争分析,那么,你就知道要做出竞争战略,需要做四个关键的工作,分别是:

分析竞争格局、制定价格策略、核算渠道盈亏、明确产品定位

我这里提示一点,我只是把整个PMS分到了二级,其实再往下还可以细分,比方说在分析竞争格局下,你需要完成的工作还包括:

竞争对手的确定,竞争级别的确定,竞争影响的确定等等

当然,这更大程度上是和具体的方法、工具有关了,这个咱们的视频课程里都有详细介绍。

注意:

这里有一点可能是对产品经理们比较有挑战的,就是其它两个体系,是一堆人做一个事,比方说销售体系,再多的销售人员也是为了把产品卖出去,但是咱们自己的体系呢,是一个人做一堆事,大家可以返回去看看PPT2,应该有感觉了吧,因此,产品经理牛在哪里呢,就是牛在这里。

当然,这八个子系统不会是独立存在的,子系统之间依然是一种相互支持的关系,这个咱们接下来再说,我先继续这八个子系统的介绍。

我们可能也看出了,这八个子系统中的工作,对于产品经理来说几乎都是需要亲自操刀去做的,这也从侧面印证了PPT1中提到的PMS的关键目标,就是“分析和决策”,这其实也反映了我们是通过PMS子系统的不同目标的实现,最终实现PMS要实现的整体目标,就是:

为企业找到具有持续竞争优势的产品,并明确企业资源投入的方向。

好,接下来,我就总结一下八个子系统各自的目标是什么,大家看PPT3:

此PPT为重点

从PPT中可以看出,这八个系统大致可以分为四大类,分别是:

输入系统、处理系统、输出系统、控制系统

关于系统化的思路就讲这么多,这个展开讲就很庞大了,仅仅熟悉PMS中的34项工作怎么做就可以讲一个多月的。

接下来,我来对PMS工作系统的结构和其它两个业务系统的关系做个总结,大家看PPT4:

也就是说,在企业组织中,三大业务系统之间互为支撑,而每个业务系统中也分别有各自的子系统支撑,而每个子系统又都是由对应的工作支撑的。

这就像一部汽车,主要由动力系统、底盘系统、车身系统和电气系统构成,这就是核心的业务系统,而每个核心系统下,还有各自的子系统,比方说在动力系统下,就涉及到燃料供给、冷却、润滑、起动,点火等,这就类似于核心系统下的子系统,而构成燃料供给,冷却这些子系统的零部件就类似于咱们现在每天做的具体工作,就是这个意思。

而一部车的性能发挥的如何,一方面要基于各个系统之间协同运转的如何,另一个要基于构成这些系统的配件质量如何,同理,一个企业运转的如何,产品管理体系产出成果质量如何,依赖的也是业务系统以及之下具体工作支撑能力、适配能力和协同能力的。

当然,咱们不太能够涉及到RDMS和MMS上,但是现在问题来了,如果调整一个体系,那么,如果其它的体系不调整,肯定会出问题,这就像国内的消费者都喜欢空间大的车,于是本来原版的车都是标准轴距,但是一进国内,基本上都得拉长轴距,屁股后还得写上个L,看起来就是车身拉长个十几厘米,但是肯定要重新调校,毕竟涉及到驾驶安全。

一样的道理,比方说在RDMS中应用了敏捷的开发模式,那相应的PMS和MMS是不是也该调整呢?

当然了,你说不调整行不行,当时看肯定没问题,但是时间长了,潜在的问题就会出来,现在国外也意识到这个问题了,于是就提出了敏捷产品管理,这个咱们看大家的需求,如果有必要,就讲一讲。

同样,PMS作为这十多年引入到企业组织中的最新的核心业务体系,那么,其它两个体系需不需要调整,肯定需要,但是,实际的情况咱们也都知道,情况并不是太好,因此,才会出现三个严重的问题:

1、企业无法提供给产品经理必要、规范的产品管理工作平台,因此,很多做了很长时间产品管理工作的朋友开始感到有些无奈,开始迷茫了。

2、不知道如何重构三大业务体系之间的关系、职责和角色定位,这被称为是角色模糊和角色冲突,因此,很多的朋友只能做些原有体系剥离出来的,其它人不想做,懒得做,觉得没啥意思的工作,去,写个文档,去,做个原型,去,支持一下销售,去,回答个客户问题(其实我们可以换个角度想一下,就这些工作,如果扔给别的体系的伙计们去做,他们能不能做,肯定能做啊,既然他们能做,那咱们的价值到底在哪里呢?),哪怕就算是写文档,咱也得写点高端点的,天天折腾PRD,那玩意也不是天天改的,你写完了干什么?尤其是有了backlog后,研发的兄弟们哭着喊着说要把PRD扔到废纸篓里,其实,PRD,不是没用了,而是我们一直就没用到对的地方,这个也是后续有时间了再讲啊。

3、产品经理个人很快就会感到没有意思了,对于大部分的朋友来说,并不是没有一个走向更高级别工作的心,方向和目标是有的,但是上升途径过于狭窄,我记得咱联盟有个哥们,曾经和我抱怨过,去了一家公司,老大直接和他说,你把我的想法写成文档就行了,说白了,这个产品经理就是个挂名的,主要的工作就是写文档。

不过我也问了他一句,老大的想法你分析过没有,到底可不可行,他不知道该怎么回答了,为什么呢,因为他缺乏全面的分析能力,不是说没有分析的意识,而是意识驱动下的能力是欠缺的,接下来,我就沿着这个聊一下第二个话题,就是如何实现精确打击。


3、产品经理的精确化打击

打击谁呢,肯定不是我们自己了,而是那些桌子底下放着板砖,抽屉里放着砍刀的经常怼我们,不给我们好脸看的家伙们,当然,也包括那些只让我们写文档的高层们。

事实上,在业务上,我们对他们的打击是有的,但是目前来看,不够精确,几十吨炸弹扔下去了,连个需求都搞不定,这种方式看来是不奏效了,必须用最小的弹药成本获得最大的战果,那么,怎么来做呢?

我就举个所有产品经理都有遇到的情况,就是针对需求的优先级排序,我不知道大家在做这个工作的时候,会基于什么样的逻辑来排序?

当然,一般来说,公司都定好了优先级的标准,比方说A、B、C、D,或者I、II、III、IV,或者P1、P2、P3、P4,并且也定好了优先级的说明,通常都是这样定义的,大家看PPT5:

但是问题来了,你会如何把这些代表着不同优先级的字母或数字填到优先级的某项中呢,换句话说,你是如何确定不同的优先级的?

难道就是靠自己的经验和感觉往里面填?

如果这样做,那就麻烦了,你产品经理说这个需求优先级是P1,而研发则认为是P2,听谁的,这不就开始互怼了。

咱们的精确打击可怎么实现啊?

我来说说精确打击的坐标该怎么定,以下只是举一个例子,大家看PPT6:

大家是不是认为这样就可以了,告诉各位,还是不行,仅仅通过这样的评估,还是确定不出来优先级,那还该怎么办呢?

还得计算,因为优先级必须得有一个统一的计算标准和逻辑才能确定出来,这就涉及到你必须得有一套计算模型才行。

那么,是不是说有了计算模型就可以了呢,告诉各位,还不够,因为这六个指标基本是从企业要做这个需求的投入上看的,那么,企业做了这个需求,收益是什么,这个我们也得考虑,其实就是投入产出比的原则。

好,就算我们把这些都做了,但是还有一个问题,就是对于RDMS的小伙伴来说,你把优先级确定了,比方说P1的需求有20个,那么,在这个20个里面,应该先做哪一个呢?

这就又涉及到如何对P1级的需求进行排序,又得设计一套评估机制,各位,是不是有点头大了啊。

别头大啊,我把刚才提到的逻辑总结一下啊,大家看PPT7:

这就简单了吧,就是这个思路,难的是在哪里,就是在处理端,大家自己琢磨一下怎么搞模型啊。

最后给大家一个完整成果的演示,自己想想这是怎么搞出来的啊。

我们可以想想一个场景,当你用这样的模型把每个需求处理一遍后,还有谁能怼你,还有谁,毕竟我们摆脱了每个人的经验主义的影响。

当然,这个过程肯定会涉及到和RDMS和MMS的协作,因为模型里一定会有这两大体系的资源评估在里面,如果这些都完成了,那恭喜你,没有人能够怼你了。

我们可以想象一个美好的场景,研发怼你的时候,你可以理直气壮的和他们说,我还从市场的角度考虑了,这个需求要是做了,能提升我们的品牌影响力,你考虑了吗?同样,营销怼你的时候,你可以这样说,因为我从技术的角度评估了,你提的那个需求实现有难度,等研发的兄弟们把技术搞定后再做。

这还只是一个小小的需求优先级评估的工作,我们要涉及到34项工作,这些工作之间的关系是什么,如何互相支持,单从模型构建上来说,就是一个非常有挑战的工程了。

我可以告诉大家一个我的分析结果,在产品管理工作中,至少有80%的工作成果是可以用模型算出来的。

这里捎带插一句,看起来是做需求优先级评估,其实评估后的结果可能是影响很大的,比方说刚才提到的某个需求需要技术攻关,那么,基于这样的结果,就需要RDMS制定技术路线图,而这个技术路线图又和我们的产品路线图紧密相关。

从体系的角度看,在PMS中,这个工作是从市场调研系统到了市场分析系统、竞争分析系统、自我评估系统、计划制定系统,而计划制定系统又决定着其它两大业务体系自己的计划制定系统。

这样我们再来看,是不是从体系、流程、方法、工具把一个工作完整的表现出来了,如果你能把所有的产品管理工作用这种思路都重构一遍,你会发现,你再也不是在一条线上工作,而是在一张网中工作,无论从哪个节点入手开展工作,都不会有任何压力。

一句话概括:

用体系化的思维,流程化的规则,找到合理的方法,用科学的工具把我们的工作做好。


4、本话题要带给大家的

当然,我也知道,这只是一个起步,只是给了大家一个方向,这需要时间和经验来不断实现,我想,如果大家能够从这次直播中获得一些启发,开始逐步往这个方向努力,那么,即使有一天不做产品管理工作了,但是在这个过程中得到的绝对不是保存在电脑里的那些文档和原型。

现在有些朋友已经开始有意识的从商业的角度来看待产品的发展了,已经开始寻求摆脱只偏向于设计、功能规划、原型这些事情了,但是,很多朋友始终不知道如何去做,做好,比方说设计商业模式(可以参看这篇文章:《没有想出来的商业模式,只有调试出来的商业模式》),商业模式只是一个结果,那么,形成商业模式的过程和工作是什么,不是说你打开个文档写就可以了,需要的是你把所有涉及到商业模式的关键工作用上面提到的思路做出来,那么,商业模式自然而然就有了。

总之,打个比方,我们现在就像一个施工队,很多的朋友已经认识了砖头、钢筋、水泥、沙子,接下来我们要努力的方向就是根据企业提出的要求去盖需要的房子,管它是平房、楼房、别墅还是厕所呢,只要有体系化的思路和操作能力,咱啥都能给他盖起来。

今天就是先给大家讲一个框架的东西,分别从个人可操作的产品管理的两个端点进行了说明,一个就是系统端,一个就是模型端,分别代表了产品经理个人可控的最上层和最底层的东西,这里面可玩的东西太多了,总之,千万别再用零敲碎打的思路去做一个个零散的工作了,做到死,你也无法摆脱混乱和无序。



分享到QQ 分享到微信 分享到微博

0 条评论

发表我的观点

取消

  • 昵称 *
  • 邮箱 *
  • 网址