【直播】PML 产品管理大讲堂第一期:《一只烤鸭在竞争战略制定上带给我们的启发》文字稿+作业

 

都说现在生意不好做,产品不好做,竞争太激烈,我们先来看一张图,大家看PPT1:

PPT1

在短短30米的街道上,就分布着三家销售老北京烤鸭的店铺,这种竞争程度够激烈的了吧,但是,我要说的是,这三家店存在的时间已经超过了5年,关键在于每家店都已经有了造血的能力,比很多拿到了投资,所谓的科技企业存活的时间还要长。

那么,他们是怎么做到呢?

今天咱们就从产品管理体系中的八大子系统之一-竞争分析系统-上来聊聊这三家店是如何实现在激烈的竞争中共存共赢的。

接下来我就以A店、B店、C店代指这三家店铺。

起初的时候,只有一家烤鸭店,后来又连续开了两家,这是一种很常见的商业行为,一个产品干好了,肯定很快有跟进者,于是竞争就开始了,直到白热化。

那么,通常我们会如何来应对呢?常见的无非就是拼产品特性,拼价格,拼服务,拼宣传、拼概念。

但是,无论你在产品上怎么做,最终都会有人不断跟进,直到让我们焦头烂额,疲于应付。

我也花了很长时间去观察这三家店,确实在一开始的时候,在烤鸭这个产品上竞争也是非常激烈,价格战打过,你18,我就16,促销搞过,买三个送一个,其实如果按照这样的策略走下去,最终留下的那个也是惨胜。

原因很简单,因为产品的同质化太严重了,最终留下的那家要么是在质量上,要么是在价格上有独特套路的,但是咱们也知道,这种北京烤鸭基本上都是统一供应链和加盟体系的,质量和价格上都是一致的,18块钱一只。

那么,既然在质量和价格上都没有明显的差异,那他们最终是靠什么竞争策略活下来,并活了这么长时间的呢?

其实也很简单,我来说一下啊。

我们假设A店是第一个意识到需要改变原有竞争策略的店铺,那么,他是怎么调整竞争策略的呢?

一点也不复杂,就是增加了一个卤制品品类,卤牛肉、卤鸭脖什么的,而B店和C店的聪明之处就在于并没有跟进A店的策略,因为要是跟进的话,那么只会增加竞争烈度。

那B店是怎么做的呢,它没有增加卤制品,而是增加了炸制品,主要的品类就是炸鱼,带鱼,小海鱼什么的,C店呢,则是增加了烤制品品类,主要的品类就是烤五花肉。

于是,激烈的竞争态势巧妙的出现了一种平衡,三家店在基础品类的基础上,通过增加互不影响,各有特色的新品类,产品管理中叫品类延伸,于是就实现了这种结果。

当然,我这里说的只是结果,很简单吧,甚至都入不了一些朋友的法眼,但是,我想说的是:

有效的策略才是好的策略,策略不用复杂,关键在有效。

接下来,那我就结合产品管理体系中的竞争分析系统做个说明,看看这个简单的策略能够带给我们这些产品经理在制定竞争策略上有哪些启发。

在产品管理体系的竞争分析系统中,有四个主要的工作,大家看PPT2:

PPT2

分别是分析竞争格局,制定价格策略、核算渠道盈亏和明确产品定位,我结合案例一一做个探讨。

1、分析竞争格局

首先,三家店都清楚的看到了,如果只依赖烤鸭的话,那么,各自之间都是白热化的直接竞争关系,这就像轮盘赌,谁也不知道第一个倒下的是谁,但是在这样的环境下,每家店每天过的都肯定是战战兢兢的。

竞争对手明确了,竞争影响也都清楚了,那接下来就是要思考如何应对了,也就是竞争启发了。

这三点是我们写竞争分析文档最关键的三个信息,这里顺便提一下。

前面我提到了,三家店都采用了品类延伸的策略实现了最终的差异化竞争,当然,在确定了品类延伸后,具体的就是如何延伸产品,也就是基于烤鸭这个起家产品如何来做。

为了便于理解,我们也可以把烤鸭理解为它是这三家店提供的产品中的一个基本功能。

但是,只有基本功能是谁也活不好,活不下去的,也就是说,在保证了基本功能都一样,且没有较大价格差和质量差的情况下,那靠什么来支撑产品的发展呢?

通常,我们会通过增加扩展功能和增值功能来实现产品竞争的差异,这个我很早就写过一篇文章,就是讲功能的三种类型,分别是基本功能,扩展功能和增值功能,大家看PPT3:

PPT3

如果哪位朋友想看这篇文章,可以看这个链接啊:http://www.chinapm.com.cn/?p=771

那为什么这三家店不从扩展功能入手呢,PPT3中说到了,扩展功能是基于基础功能的,比方说,如果你买了烤鸭,店家会免费帮你片好,并提供荷叶饼和面酱,这就是扩展功能。

但是扩展功能也很容易被模仿,事实上,这三家店也这样做了,因此,就得往增值功能上想。

因此,如果我们从企业、产品的角度看,基本功能和扩展功能很难真正形成自己的护城河,并且也会面临竞争烈度持续增加,收入快速下降的压力。

于是,这三家店就直接干到了增值功能,通过烤鸭这个基本功能带来人流,但是各自会最终形成自己的稳定客户池,并且关键的是,客户之间也不会形成过于大的同质性需要,买卤制品去A店,买炸制品去B店,买烤制品去C店,买烤鸭,就随便了,反正主要的收入不在这里。

简单说,就是这三家店通过烤鸭这个基础功能首先建立了业务雏形,然后通过增值功能形成了自己的业务构架,并且在业务构架中各有各的特色,从而形成了各自稳定的业务形式。

这个工作对于产品经理的启发是什么呢?

通过分析竞争格局,找到你的真正的,稳定的,健康的,持续的现金流在业务构成的哪个环节中。

这就涉及到竞争分析系统中的第二个工作,制定价格策略。

2、制定价格策略

具备特色的业务形式确定了,那么,如何基于这种业务形式实现收入的持续和稳定呢?对于产品经理来说,这其实是需要从价格策略的制定上来考虑的。

关于产品经理为什么要做价格策略的制定,这里就不详细讲了,大家只需要记住一点就可以:

产品经理不是去确定那个价格数值,而是通过一种定价策略来让产品的价值交换有利于企业和客户双方。

定价嘛,根本就是一个公式,收入=价格-成本,这是三个变量,每个变量的变化,都会对其它两个变量造成影响,产品经理的定价策略难就难在这三个变量经常是同时变的,在现实中,我们也经常遇到这样的情况,老板要增加收入,财务要控制成本,销售要合理的价格,结果就把咱们放在火上烤了。

我们还是看这三家店是怎么做的,大家看PPT4:

PPT4

A店的卤制品品类是最多的,我大概数了一下,在15种左右,这必然会提升成本,比方说除了原料成本外,还得购置熟食销售柜,这是设备成本,还得有比较严格的储存设备,这是库存成本,但是呢,因为B店和C店并没有对A店在新品类上构成威胁,那么,A店就可以定一个比较高的价格,套到公式里,尽管成本提升了,但是价格也提高了啊,假设A店的期望收入是确定的,那么,这是可以接受的。

而B店呢,是炸制品,这个也会增加一些成本,比方说得购置炸锅,还有油,但是相对于A店来说呢,成本就要低很多了,那么,C店呢,成本就更简单了,原有的烤鸭炉直接就可以用来烤五花肉,主要的成本就是在原料成本上。

因此,我们会发现,A店的价格水平是最高的,B店次之,C店最低,但是利润上却没有明显的差异,基本差不多,因此,所有的价格策略的基点都不会脱离定价的三个基础变量。

这个工作对于产品经理的启发是什么呢?

就是竞争是需要投入资源的,而资源最终都会以成本的形式表现出来,那么,如何在合理成本的范围内面对竞争

我个人感觉是一个不太容易的命题,比方说,成本上去了,但是价格上不去,就会消耗掉现金流,但是如果想通过提价稳定收入水平,那么就不得不面临有客户流失的风险,当然了,也可以通过降低期望收入的方式,但是,老大们愿意吗?

总之,这是一个不断权衡和平衡的过程,太难了。

渠道这块就暂时不谈了啊,因为都是面对面销售,没有太复杂的渠道,直接跳过,最后说说明确产品定位。

3、明确产品定位

在这样的竞争形势下,三家店通过形成各自独有的业务形式,业务定位其实都发生了一些变化,A店现在主定位是全品类的卤制品销售商,B店的主定位是炸品小王子,C店的主定位是专业烤制大师。

这带给我们的启发是什么呢:

就是在产品定位上,一定要基于自己的业务核心资源来定,而尽量不要基于竞争对手去定,因为核心资源能够帮助你更好的实现自己的定位。

比方说沃尔沃就很少在敞篷车上发力,以前有个C70,还要做成硬顶的,因为他们认为敞篷车,尤其是软顶的是不安全的,而沃尔沃的市场定位和印象就是安全,其实到了那个价格的车,安全性都差不多,但是人家就要不停强化这个定位,沃尔沃即使能够做到,也一定不会去和奔驰拼豪华,和宝马拼操控,和奥迪拼车灯,对吧。

还回到咱们的案例中,其实在这三家店的旁边,就有一家饮品店,按说都是做吃喝买卖的,为什么这三家店不去增加饮品品类呢,就和现在遍地都有的XX鸡排一样,买鸡排送饮料,原因很简单,因为这三家店谁也不愿意自己给自己再找一个竞争对手,而要做到这点,除了坚守自己的核心业务方向,不被诱惑外,还有就是他们知道自己的核心业务资源在哪里,是吃的,而不是喝的。

再反观咱们一些企业,一旦做的稍微有点成绩了,就不知道自己几斤几两了,就想着扩展自己的业务领域,八竿子打不着的领域也想插一脚,美其名曰跨界竞争,但是现在跨界的,有几个成功了呢,因为这些企业把核心的业务资源换来的宝贵的现金扔到了自己并不具备核心优势的领域中,就好像一遍输着血,一遍放着血,结果如何,就看输血和放血的速度哪个快了。

案例分析完了,我来总结一下,这个案例带给我们做产品管理工作的启发都有哪些?

大家看PPT5:

PPT5

1、竞争的根本目的是保持企业的动力和市场的健康发展。

竞争是一种残酷的市场现象,但也不一定是你死我活的结果,像这三家店这种共存共赢的局面其实是最合适的,大家都有饭吃,既解决了就业,又贡献了税收,还保持了社会稳定,因此,竞争的过程是为了促进企业发展,而根本目的则是整个行业和市场能够不断繁荣。

2、竞争的根本策略是扬长避短。

之所以会在竞争中会出现此消彼长的情况,根本原因还在于是一些企业在竞争中往往是取长补短,而不是扬长避短的。

扬长避短的关键是你得想清楚你真正能够构建起来的竞争优势和护城河是什么,我们分析竞争对手,不是为了跟随它,也不仅仅是发现它的短板,因为就算你发现了它的短板,你也不一定有优势资源去填补,而是为了避开和他们的直接冲突,凭尔几路来,我只一路去,当然了,如果对方主动打上来,那就尔要战,便战。

这就和绝地求生一样,如果落地后,没找到称手的家伙,那就赶快找个地方躲起来,或者就拼命的往自己的安全区跑,让别人先杀一波,然后自己再努力找活下去的机会,我就靠这个,经常活的时间挺长的。

但是,就我接触的企业情况来看的话,普遍的心态是求大、求快不求稳,其实在我看来,能在市场中先活下去才是第一位的,先求活,再求稳,最后再考虑求大。

3、竞争靠的不是你有多少资源,而是你有多少优势资源。

怎么才能知道自己的真正的竞争优势资源是什么呢,从客户、竞争、自己三个方面进行全面的评估,在产品管理体系中,就是市场分析系统、今天提到的竞争分析系统和自我评估系统,一个市场无非就是由这三个核心要素构成的,把这些都分析出来了,你自然就知道自己哪里强,哪里弱,几斤几两了。

4、竞争是成本化的一种市场行为。

前面提到了,既然要竞争,那么竞争的结果是胜是败,最终还是要考虑成本和收益的,因为竞争是持续且长期的,不能一下子就把老本赔进去,把底裤输掉,军事上,凡是发动一次战役,总要留预备队的,做企业,做产品也是这逻辑,不留点本钱,万一输了,连翻身的机会都没有。

其实在你制定竞争战略的时候,不妨问问自己,如果竞争过于激烈,那么,惨胜和小败,你选哪一个?然后再想怎么做。

5、竞争战略是全业务链的,而不仅仅是产品介质上的。

对于产品经理来说,制定产品竞争战略并不只是知道竞争对手有谁,他们的产品有啥特点,不足,而是要从整个业务链条的角度去看,因为你必须要清楚的知道,竞争对手干掉你,无非就是两条路,一个就是从你的薄弱环节入手,一个就是绕开你的优势环节,二战时的马其诺防线不就成了笑话了吗,同时,通过对自己竞争战略的不断优化和完善,你也能发现你的产品真正的价值竞争利益点在哪里。

好,这就是我这些年对产品管理工作中竞争分析系统的理解,这次用一个很小的例子进行了一个说明,到不到的,大家多做担待。

给大家提供一个文章地址,http://www.chinapm.com.cn/?p=1441,这篇文章了就介绍了做竞争分析的思路。

再说一下为什么我喜欢用一些小的,日常生活中的案例,而不是热门的,大的案例呢?

因为太多人在研究这些案例了,说好说不好的都麻烦,并且这些企业很有可能是联盟的潜在客户,我可不想得罪他们,断了自己的财路,当然,最关键的是,其实在我的眼里,我一直认为:

生意无大小,尽是智慧

市场无好坏,全在人为

就是缺个横批,大家给说一个吧。

其实我在学习产品管理的过程中,并没有太多去学大企业的案例,因为太大了,很多时候是只见树木不见森林的,我记得有个妹子就问过我,平时怎么去通过案例学习产品管理知识,我说很简单,有时间的时候就去超市转转,那里面有数万,甚至十多万的产品,够学的了。

好,今天直播的最后一个话题,也是给大家留个作业,大家有时间的时候可以想想啊。大家看PPT6和PPT7:

PPT6

PPT7


作业赏析:

润玉同学-烤鸭店案例市场趋势与应对策略分析图


 

进入直播间:https://m.qlchat.com/wechat/page/live/2000002254665969

关注直播间后就可以了啊!




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