【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第五篇-流程管理体系-前导

在第四篇中,我们对产品管理体系中的系统管理体系进行了说明,可能有朋友也感觉到了,在系统管理体系的篇幅中,我们更多的是针对问题进行了一些说明,并没有涉及到具体如何来操作。

是的,因为系统管理体系只是用来构架我们产品管理体系的一种业务组织结构,本身并不具有操作的特性,而要让产品管理体系发挥出作用,那么,这就涉及到我们在第五篇中要讲到的流程管理体系。

关于流程管理体系,我也在《YES!产品经理》这个系列的书中,以及EDUPM的课程中有详细介绍,因此,在第五篇中,我会把重点放在如何建设上。

当然,对于对产品管理流程还没有一个明确认识的朋友来说,还是需要先了解一下产品管理的普遍性流程是什么,大家看下图:

整个流程可以分为:

三大活动:战略活动;规划活动;战术活动

十一个阶段:预测问题;培育机会;创新产品;产品路线;产品策略;产品计划;概念化;图纸化;技术化;商品化;市场化。

三十四项工作:在三十四项工作中,要产出的成果有二十四项。

关于每项工作的介绍,我就不在本文中详细说明了,有兴趣的朋友可以看这个链接:

http://www.edupm.com/rpm/rpmframeworks.html (建议用电脑浏览)

那么,系统管理体系和流程管理体系是一种什么样的关系呢?

我来打个比喻,如果把产品管理体系看成是一棵业务之树的话,那么,系统管理体系就是这棵树赖以生长的土壤,为产品管理体系提供根基,而流程管理体系就是这棵树成长的脉络,为产品管理体系提供能量(人力管理体系和文化管理体系是什么,我们在后续的文章会讲到。)

如果大家暂时没理解不要紧,大家先了解一下系统管理体系和流程管理体系是如何结合在一起的,大家看下图:

怎么来看这张图呢,简单解释一下:

PRM、PIM、PPM、PLM分别是第四篇中讲到的四大管理系统以及子系统:

需求管理系统:包括市场调研子系统

创新管理系统:包括新产品管理子系统

组合管理系统:包括市场分析子系统、竞争分析子系统、企业分析子系统、计划制定子系统。

周期管理系统:包括现有产品管理子系统。

大家说了,不是八个吗,怎么才七个,是的,还有一个是管理控制子系统,这个系统呢,我会专门介绍的。

这张图这样来看:

首先,四大系统呈一种顺时针方向运转的过程,依次是PRM-PIM-PPM-PLM,循环往复,但是这不是一种简单的重复,而是一种螺旋式的上升,用一个专业的词语讲,就是不断迭代的过程。

先搞清楚市场上的问题,然后针对问题想出有创造性的产品方案,然后基于企业的整个产品结构和资源把方案落地,最后把产品推向市场,然后再从市场上获得新的问题,就这样不停的循环下去。

其次,四大系统中还有相应的子系统在内部运转,当然,这种运转更贴近自运转,什么意思呢,就是说,每个子系统的运转通常是没有先后顺序的,可以根据产品的实际阶段情况通过对应的子系统来支撑。

有朋友会说了,不会吧,我负责的产品就不是这样的啊,各位,我这个系统是针对企业的全部产品结构的,而不是针对一个产品的。

比方说,你的企业现在有五个产品,其中A产品处于PRM中,B产品处于PIM中,C产品处于PPM中,D和E产品处于PLM中,是不是每个具体的产品都是在对应的子系统中运转的。

这样构建系统的好处在于,对于每个产品的发展来说,都能对应到适合的子系统中,同时呢,每个产品还不是孤立的,还可以通过四大系统之间的关系,把产品的发展串联起来。

最后,我们应该知道,系统只是明确发展位置和目标产出的,但是,只有系统是没有办法实现这点的,还必须通过流程来把系统的运转支撑起来,因此,在每个系统之下,还必须有主要的对应的工作,具体说明还是见前面提到的那个链接就可以了。

当然,咱们也说过,一个理论的构成必须是体系、流程、方法和工具的,当然,对于产品管理来说,最终的产出目前来看,都是文档形式的(包括原型,也可以理解为一种文档形式),因此,流程管理体系中的每个工作都必须有针对性的产出,也就是文档,那么,都有哪些呢,大家看下图:

看不清不要紧,附件中提供了一个《文档控制表》的说明,大家可以下载查看。

当然,在第五篇中,我们重点还是来讲讲流程体系如何构建,希望通过本篇的介绍,企业都能够构建出适合自己的产品管理工作流程出来。

在正式开篇之前,有三个地方需要说明一下:

1、行业差异:我这里提供的是一个普遍性的流程,企业在构建的时候,一定要基于实际情况来定,大点说,C端产品和B端产品在流程的一些具体环节上是有差异的,本篇最后我会介绍一个B端的产品管理流程。

2、适当裁剪:介绍这个流程,并不是要求企业一定要按照这个来,不是说这个流程有问题,而是就实际情况来看,很多企业的产品管理流程是不完善的,但是考虑到成本和风险的问题,大部分的企业把原有产品管理体系推倒重来上是谨慎的,因此,这个流程只是给企业一个参考,要基于现有的流程查漏补缺,把成本和风险降到最低。

3、执行落地:流程只是帮助企业梳理一下现有的过程,真正的落地还得靠方法和工具,在本篇中,就没有办法详细讲解每个工作所涉及到的方法和工具了,因为太多了,并且还有一个重要的原因,是因为目前来看,完全站在产品管理的角度开发出来的方法和工具并不多,这还需要我们一起来完成这个工作。

好,关于流程管理体系的前导说明就这么多,从下一篇开始,我就基于RPM的流程进行一个全面的介绍。


《文档控制表》



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