【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第五篇-流程管理体系-规划管理活动(上)

记得在《士兵突击》这部电视剧中,有段经典对话让我印象深刻,在王团长的办公室,许三多对摆放在柜子里的步战车模型爱不释手,王团长问许三多是不是想要,许三多眼神里流露出期望的神色,但是王团长对许三多说:想到和得到,中间还有两个字,那就是要做到。

当然,我在本篇中引用这句话,并不是想讲什么鸡汤,而是要引出本篇的主题:要让产品经理的战略活动最终能真正引导战术活动的开展,中间也有两个字,那就是要“谋到”。

如果用四个字来表达的话,那就是在战略活动和战术活动之间,必须有一个活动来连接这两个活动,这个活动就是“规划活动”。

我们已经知道了,产品管理的战略活动的目的是:

找到市场问题,评估能够解决这些问题的所在企业组织的商业资源情况

简单说,也就是:

知道能做什么,不能做什么,该去做什么,不该去做什么。

那么,在规划活动中,我们要实现的目的就是:

向企业组织提供完整的市场问题解决方案和行动计划并使其纳入组织目标和计划中。

简单说,也就是:

知道我们如何去做,知道什么时候该去做什么。

那么,在规划活动中,都具体包括哪些工作呢?大家看下图:

1、在规划活动中,分为三个阶段,分别是:产品路线;产品策略;产品计划。

2、同样,和战略活动的解释一样,在每个阶段下,有对应的工作支持,这些工作并不强调先手顺序,只是说明,要完成每个阶段的工作目标,要做这些工作才行。

3、在规划活动的所有工作完成后,同样会自然而然的形成的一个工作,就是形成商业计划,不过我们一般把这个商业计划形成名为《商业需求文档》的总成成果交付给高层来审批。

那么,到底怎么来理解这个规划活动呢?

做个类比啊,在2018年年底的时候,大家肯定都要去做2019年的工作计划,一般我们在写年度工作计划的时候,结构通常是先写年度的整体计划,然后对其进行分解,分解月度计划,然后在月度计划中说明要开展的活动以及要实现的目标,是这个样子吧,

其实产品管理的规划活动也大致是这个意思,从长远的,方向性的战略构想到眼前的,操作性的战术落地,直到目标的实现,这个过程是漫长的,有些行业和企业可能都是长达数年的,因此,如果没有一个规划在里面,谁敢保证在这个比较长的时间里的战术执行能适配战略目标呢?

因此,必要的规划就必须存在,而规划的目的就如前面提到的,要知道如何去实现战略目标,在什么阶段实现什么样的目标。

好,接下来,我们就看一下在规划活动中都包括哪些具体的工作。

1、产品路线

在产品路线阶段,一共有五项工作要去做,分别是:

管理产品组合;明确产品定位;预测产品收益;制定价格策略;制定产品路线。

这五项工作大致可以分为三个类别,分别是:

1)单品和产品结构的关系:管理产品组合;明确产品定位

2)单品收益/成本的关系:预测产品收益;制定价格策略

3)单品长期发展路线的设定:制定产品路线

我们先来看第一个类别,单品和产品结构的关系。

对于任何一个有着多产品、多品牌和多市场的企业来说,单品永远都不可能独立存在,一定是和其它产品有着各种各样直接或间接的联系的,作为个人来说,尽管通常会把主要的精力和目标放到自己所负责的一个或几个产品上,但是对于企业来说,在产品管理上,一定是全盘和系统的考虑如何设定合理的产品结构的,毕竟我们都知道一点,不同的产品在市场上要扮演的角色是不同的,例如BCG中产品四种类型划分,还有GE矩阵中的三类产品划分等等。

当然,具体如何划分会根据企业的实际情况而定,例如在我以前的公司中,就把产品分为高现金价值产品(通常为成熟期早期的产品),踹门产品(通常为进入期或搅乱市场的产品),战略级产品(通常为处于研究期,但是希望能培养成高现金价值的产品)等。

但无论如何划分,都脱离不了一个整体的规划,在产品管理中的具体表现就是我们必须明白你负责的产品在整个产品结构中到底要扮演什么角色,起到什么作用。

因此,我们在产品路线制定中,就要遵循产品结构的整体考量,知道如何在一个较为长期的产品发展过程中把自己产品要扮演的角色充分的表现出来,这就是管理产品组合这项工作的作用所在。

当然,整个产品结构的思考是产品部门的老大来完成的,但是他要能完成这项工作,前提是每个个体的产品经理要提供必要的素材和资料来支撑,两者之间是相辅相成的。

一旦我们的产品在产品组合中确定了位置,明确了要扮演的角色,知道了要起到的作用,那么,我们产品的市场定位其实也就有了大致的方向,因此,接下来涉及到的一个工作就是明确产品定位。

产品定位,是个产品经理都知道这个工作,我这里只总结一下,对于产品经理而言,这项工作的目的是:

清晰、全面的定义目标和潜在客户有着哪些最为现实和渴望的需要,并且我们的产品相对于竞争对手产品而言,有着哪些明显的优势,目的在于逐渐建立客户对我们产品的认知。

简单而言,产品定位就是要完成这样一个过程:客户需要->企业定位(包括竞品定位和我们自己的定位)->客户验证

说白了,定位是我们想出来的,但是是否定位成功,是市场中的客户来评判的。

因此,对于产品经理而言,在客户需要明确的情况下,设计一个定位不难,难的是如何最终获得客户的认可。

我曾经负责过一个产品,当时我们想的是,对于竞品而言,我们最大的优势资源不是在技术上,不是在品牌上,也不是在产品介质本身的质量上,而是在价格上,因此,当时我们就提出了“价格少一点,获得多一点”的产品定位,基于这样的定位,我这个产品在具体的竞争策略上,包括价格策略、推广策略等都以此为准,进行了有针对性的设计,比方说在产品进入期的阶段,我们就采用的捆绑策略,就是把我这个产品和公司高现金价值的产品捆绑在一起进行销售,因为我们知道,我这个产品如果独立销售的话,是很难在短期内打开局面的。

在产品组合(整体)和产品定位(单品)之间的关系搞定后,那么,接下来我们就得又涉及一类工作,就是单品收益/成本的关系,这类工作包括两个具体的工作,分别是:预测产品收益;制定价格策略。

这两个工作为什么是一类或者一组,其实最好理解了,所有的产品,其最终目的都是给公司带来期望中的现金收益(当然,现在带来现金收益的套路很多,有些看起来似乎没有直接的现金目的,但那都是假象,对吧),而要获得现金收益,就必须进行市场价值交换,而交换的过程,本质上就是价格和价值的匹配,匹配成功,价值交换实现,反之亦然。

但是,我们都知道,收益水平和价格水平往往是成正比的,收益高,价格通常也高,但是这就又出现了一个矛盾的地方,对于目标消费者来说,他们自然是希望价格越低越好(尽管我们都知道一个道理,免费的往往是最贵的,一分价钱一分货,但是,消费者就是希望价格实惠量又足),这样就很为难产品经理了,如果只站在企业的角度考虑,纸面数据可能做得非常好看,但是通常实现难度太大,如果只站在消费者的角度考虑,那么,量可能起来了,但是企业的收益通常是不太好看的。

因此,对于产品经理来说,一方面我们要站在企业的角度为产品在一个周期内的收益作出合理的预测,另一方面,我们还要站在消费者的角度考虑为了实现预测的收益而应该制定一个什么样的价格策略出来,最后通过对这两个工作所产出方案的平衡,才能让企业知道,如何实事求是,脚踏实地的实现市场的价值交换。

尽管道理是这样,但是在现实中,我们很多产品经理其实挺无奈的,因为看似工作不复杂,但是却牵扯到众多的利益相关人,我们应该都有这样的体会,对于高层来说,要好看的业绩,对于财务部门来说,要控制成本,对于销售部门来说,要低价,对于研发部门来说,又希望不惜成本攻克技术难关。

在我们还没搞定企业和消费者利益矛盾之前,就已经被企业内部的各种矛盾搞的晕头转向了。

当然,如果我们只是站在单品上看,这种矛盾似乎很难协调好,但是,如果我们把视角放到整个产品结构上看的话,那么,只要整体产品的收益报表达到了企业的要求,那么就是正常的了。

还以前面提到的我负责的那个产品为例,当时公司对我那个产品在一年内的目标就没有直接的现金收益要求,主要的目标就是占领新市场,如果只从我这个产品来看 ,一年内我这个产品肯定是成本高于收益的,但是如果放到我这个产品所在的产品线上看,通过捆绑策略,一方面强化了我们现有高现金价值产品的品牌地位,增加了销量,另一方面,也确实带动了我这个产品快速占领了市场,我记得在一年内,就靠这个策略,市场占有率就从0干到了10%。

这也就是为什么在产品路线中,第一类要处理的工作就是单品和产品结构的关系的一个重要原因。

第一类和第二类工作完成后,接下来要做的就是第三类工作,这个工作就是单品长期发展路线的设定,也就是我们通常说的产品路线图的制定。

那么,对于产品经理来说,制定产品路线图的目的是什么呢?大致可以分为四个:

1、定义产品的阶段发布点

2、构建内部共识

3、确定业务优先级

4、便于企业内部的沟通

第一个目的无需多介绍,很简单的,但是这里需要注意一点的是,这里强调的是发布点,而不是发布时间,也就是说,在产品路线图中,只需要定义出“要去做什么(解决什么问题)”就可以了,而无需定义“何时完成”,详细原因我们另文再说。

第二个目的是什么意思呢?

我们可能也有感觉,就是在现实的工作中,很多时候产品经理和各个利益相关人在一些方向性的认识上很难形成统一的共识,其中一个重要的原因就是没有一个大家都认可的、官方性的、战略性的发展规划来呈现共识,而产品路线图就是要起到这个作用,当然,前提是你的公司让产品经理去做产品路线图。

第三个目的也简单,路线图嘛,就一定会明确出先做哪些事,后作哪些事,不过这里也强调一点,产品路线图不是产品特征/功能路线图,如果你的路线图只是在表明特征/功能的优先级,那是本末倒置的。

第四个目的是什么意思呢?其实从我个人来看,我觉的第四个目的的作用最有意义,因为我越来越发现,我们在日常的工作中,有很多的时间其实是在不断重复很多和产品有关的沟通,原因何在呢,简单说,就是我们没有形成一个统一的沟通平台,很多时候我们都是自说自话,我们不知道团队成员是否在按照我们的规划去做,而团队成员呢,也无法完全信任我的规划就是合理的,缺乏统一平台的沟通,自然会让沟通成本增加,产出质量降低。

因此,产品路线图的第四个目的就是要基于路线图形成一个统一的沟通平台,一旦路线图通过,那么,产品团队所有的商业、业务、产品层面的沟通只需要围绕路线图开展就可以了,而沟通的内容也就会集中在如何更好的逐步解决路线图中定义的工作,而不是再在工作的方向性上进行无休止的讨论。

总之,产品路线图的四个目的,其实就是要让产品经理和团队成员们知道:

1、发布点:基于现在,我们在眼下、近期、远期都要去解决哪些问题?

2、共识:我们一致认为这些问题是值得去解决的?

3、优先级:为什么要先去解决这个问题,而不是那个问题?

4、沟通:解决这些问题的最合理方案是什么?

其实这四点呢,事实上也是我们构建产品路线图时要在相关文档中重点说明的四项内容,至于我们看到的图形化的图示,那只是最终的呈现方式之一,对于产品经理来说,产品路线图,真的不是画一张图那么简单。

看来关于规划活动,一篇文章是写不完的了,只能分为上下两篇了,咱们下篇见。



分享到QQ 分享到微信 分享到微博

0 条评论

发表我的观点

取消

  • 昵称 *
  • 邮箱 *
  • 网址