【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第五篇-流程管理体系-规划管理活动(下)

在上篇中,我们介绍了RPM中规划管理活动的第一个阶段-产品路线,在本篇中,我们就继续规划活动的第二个阶段-产品策略-的介绍。

在产品策略阶段,我们一共需要做四个工作,分别是:

构建业务流程;核算渠道盈亏;塑造用户原型;制定年度策略

接下来,我们就一一了解一下每项工作对产品经理都意味着什么。

1、构建业务流程

可能对于很多朋友来说,涉及到的“流程”,做的比较多的工作是“使用”流程的设计,当然,我们也知道,使用流程关注的是消费者在获得产品后,与产品之间的一种交互过程,这种过程更多关注的是产品的“可用性”的质量和水平,并且,我也在其它的文章中提到过,事实上,非常专业的可用性的设计应该是由专业的交互设计师来完成的,而产品经理更多的是为交互设计师提供产品的定义,并和交互设计师完成交互设计和可用性的测试。

除了产品的可用性之外,我们还需要关注产品的“可行性”和“可交换性(也被称为价值交换能力或产品概念适配性)”,可行性通常我们会从产品力和营销力两个维度进行评估,关于这个我们在战略管理活动的“资源评估”这个系列工作中有概要的介绍,大家可以复习一下。

大家应该知道,一个产品最终能否实现既定的目标,需要具备三个条件,第一,确实能更好的解决现实和潜在消费者的问题;第二,我们能够把这样的产品做出来;第三,我们能够顺利的把这个产品交付给目标消费者。

这三个条件其实就是“可用性”、“可行性”和“可交换性“的说明。

而现在我们提到的构建业务流程呢,其实就是对产品“可交换性”的一种工作。

我们先来看,对构建业务流程这个工作是如何定义的。

研究并且印证你的目标客户购买一个产品的业务流程,知道客户在业务流程中所遭遇的障碍是什么并尽力避免和减小,从而实现促进价值交换、优化交换成本、稳定客户关系、清晰交换流程的目的。

如何来理解这个工作呢,大家只需要把握住两个关键字就可以了。

1)业务流程

通常,消费者和产品之间会形成“获知->选择->购买->使用”这样的互动关系,用更为直白的话来说,就是:

(1)客户知道哪里有他所需的产品;

(2)客户会选择特征最符合他要求的产品;

(3)客户会选择性价比最适合他的产品;

(4)客户会通过使用购买的产品来判断是否解决了他现实的问题。

我们把这样一个过程称为业务流程,而产品经理要做的就是对这个过程进行分析,从而使这个构成简单顺畅,并且不会对消费者的购买决策甚至二次购买产生消极的影响。

2)障碍

在第一个关键词中说到了,我们要保证消费者能够决定选择我们的产品以及二次购买,那么,就要为客户提供一个简单顺畅的业务过程,但是,事实上在这个过程中存在着很多现实和潜在的不利因素,而这种不利因素会影响到这个过程的质量。

因此,作为产品经理在这项工作中的重点就是找到这种不利因素,也就是障碍,并通过必要的工作尽力避免或者减小这种障碍所带来的影响。

我来举个例子,曾经有一款治疗头皮屑的洗液在上市的时候,宣传力度是非常强大的,但是我在到超市购买的时候,却怎么也没有找到这款洗发液,后来才逐渐了解到,这款洗液是属于OTC的,终端并非超市,而是药店,得去药店才能买到。

之所以产生这样的误解,是因为在像我这样的消费者的传统认知中,都会认为洗发液是属于洗护用品的,如果厂商没有把这个关键性的属性差异在宣传的时候传递给消费者,那么,很容易让消费者在购买的过程中走弯路。

这就是一个典型的在业务流程中没有把潜在的流程障碍消除而造成的影响,当然,有些朋友会说了,这不算啥大事吧,这个看怎么说了,如果只看我这个案例,似乎就是个产品属性差异没有宣传到位的情况,但事实上,如果我们不能尽力或有效消除整个业务流程中这些细微的障碍,那么,这些障碍积累起来,就会对最终的市场价值交换产生致命的影响。

更为重要的是,我们在构建业务流程中可能受到的影响因素不仅仅是包括内部因素(上文提到的案例就属于内部因素),还要包括外部因素的影响,通常来说,内部因素是可控的,我们是可以有效消除的,但是很多的外部因素对于我们来说,是不可控的,这也就是为什么我们有时候会很纳闷,我们的产品做的还不错(也就是可用性和可行性都没问题),但是为什么市场表现就是不尽如人意(也就是可交换性不足),通常遇到这种情况的时候,我会建议朋友们认真去梳理一下业务流程,尤其是对外部因素的重新评估。

通常来说,我们在这个工作中可能涉及到的外部因素包括五个方面,大家看图1:

因此,大家在做这项工作的时候,务必要从这五个方面来认真评估哪些项会对业务流程的构建产生障碍性的影响,并努力把这些不利的影响降到最低。

2、核算渠道盈亏

如果说构建业务流程是从最为完整和体系的角度来看待产品的可交换性的话,那么,渠道就是实现最终可交换的桥梁,但是,我们也知道,现在很多的产品,大到一台汽车,小到一包牛奶,都在采用混合渠道的模式实现着最终的产品价值交换,这不但对于渠道管理部门的伙计们来说是个新的挑战,同时呢,对于我们这些产品经理来说,也有一个以往可能不太去做,但是现在不得不去做的工作在等着我们。

在渠道单一的时候,产品经理对于渠道的关注相对简单,关注点主要集中在渠道能否更好的销货,但是在混合渠道的情况下,产品经理不但要关注渠道的销货,更要关注基于不同的渠道所售出的产品是否获得了应该的收益,毕竟对于产品经理来说,我们最现实的挑战就是投入的每一分钱都要有回报才能让老大们喜笑颜开。

有些朋友会问了,这个工作交给渠道的伙计们做不就行了,产品经理参和这个干嘛,是的,没错,渠道部门同样可以做这个工作,但是作为产品经理,必须要有自己的评估和判断,如果在这个阶段,产品经理完全不理不问,撒手不管,那么,我们如何能够从最基础,也是最关键的地方来看待渠道,并把针对渠道的思考应用到产品的整体发展思考中呢?

我们参与渠道的工作,并不是说要越庖代俎,而是为了更好的促进和平衡产品整体发展的资源。

这个工作的具体操作并不复杂,说到底,就是渠道收入和渠道成本的核算,我们提供了这样一个工具,大家有兴趣的话,可以到联盟网站上下载使用。

3、塑造用户原型

这个工作就是大家非常熟悉的了,无论哪个行业的产品经理,如果连自己的产品要面对的消费者都搞不清楚,那肯定就说不过去了。

不过,尽管我这里说的是塑造用户原型的工作,但我们应该知道的是,对于产品经理而言,我们不但要定义出直接使用产品的USER,还要定义出和USER有直接或间接关系的人群,这个可能是一些朋友容易忽视的地方。

因此,这个工作对于产品经理来说,就是:

定义在整个产品交换过程中典型的会和你的产品有直接或者间接关系的人群。

要理解这项工作,我们需要把握两个关键字:

1)典型

什么是典型呢?按照词典的解释,典型是指“具有代表性的人或事”。

当然,在这里,我们指的就是具有代表性的人,例如我们会去分析目标用户,那么,这类典型用户就是指具有一致需求,且对这些需求强烈期望、反复要求的那个群体。

因此,我们在这做这项工作的时候,首先要考虑的就是这类典型群体的特征以及需求,当然,除了这类群体之外,我们同样需要考虑那些非典型或者潜在用户群体的特征和需求,因为,在这些用户中,可能隐藏着一定的市场机会甚至是一个未被发现的潜在市场。

2)对于产品经理来说,我们需要关注的和产品有直接或者间接关系的人群大致可以分为五种,见下图:

也就是说,除了直接使用产品的终端用户需要我们进行定义和塑造外,其它的四种角色(前提是你的产品必然面对这四种角色)也同样需要我们来定义和塑造,具体的工作方法参照直接用户的塑造方法即可。

说到底,之所以我们要关注这五种角色,还是因为:

用户不是孤立的,而是存在于一定的社会关系中的。

在B2B行业,这五种人群通常是独立的,而在B2C行业,一般来说,使用者和购买者会重合,但是影响者却是独立存在的。

这里强调一点,影响者不一定是一个人,很有可能是一个组织,例如媒体,因此,作为产品经理,必须要对一切可能影响最终交换的群体做出足够全面和客观的识别与分析。

你或许会这样想,他们又不使用我的产品,这个有必要吗?

相当有必要!

举一个很简单的例子,你的销售团队去销售产品,你总要告诉他们如何来识别掏钱的和最终使用的吧,这样他们才能做到有针对性地销售。

还有,当一个潜在用户无法决策购买你的产品或是竞争对手产品的时候,谁会帮助他做出决定呢,就是那个影响者,因此,明确影响者是哪些,有什么特点,同样也是让推广团队工作有的放矢的一个关键。

因此,这就是我强调一定要考虑用户关系的原因所在。

4、制定年度策略

在上篇中,我们主要讲的就是如何来设计产品路线,从作用上来说,产品路线就是一种用来定义产品目标实现路径的战略性沟通工具,也就是说,产品路线一旦设计完成,那么,接下来我们的产品发展基本上就要按照产品路线来走,如果我们从RPM的计划制定系统看的话,产品路线事实上扮演的就是我们要制定的各类计划的总纲的角色,换句话说,我们在日常工作中制定的大大小小的计划,无论是年度计划,营销计划,开发计划这种以年、季度为单位的计划,或是backlogs,sprint这种以日,周为单位的计划,都能够在产品路线图中找到必要的信息。

那么,制定年度策略和我讲到的这些又有什么关系呢?

是这样的,产品经理要涉及到,需要亲自操刀去做的计划,一共有五个,分别是:制定产品路线;制定年度策略;制定年度计划;制定营销计划;制定商业计划。

也就是说,在规划管理活动中,我们就要根据不同阶段的要求完成这五个计划,因此,我们就把规划活动中的最后一个阶段-计划制定阶段-中的工作一并进行说明。

那么,这五个不同的计划对产品经理都意味着什么呢?大家看下图:

简单对这张图做个解释啊。

1)产品路线图为总纲型计划,属于“I级计划”,那么,如何来设计产品路线图呢,大致有三种构架思路:1、面向时间的;2、面向主题的;3、面向对象的。

这个我会另文再讲的。

2)年度产品策略为年度总纲型计划,属于“II级计划”,也就是对基于路线图分解出来的某年度的发展思路进行说明的计划。

3)年度营销计划和年度产品计划为任务型计划,属于“III级计划”,这俩计划大家都非常熟悉,就不赘述了。

4)商业计划是对以上三类(级)计划的总成,它并不是一个独立的计划,而是提交给高层进行审阅和存档的报告文件,这个文件就是我们通常说的《商业需求文档》。

5)再往下,就是产品在发展过程中,具体涉及到某个阶段,某个项目的计划,比方说在开发中涉及到的某个版本的开发计划,在市场中涉及到的市调计划,销售计划,推广计划等等,这些计划通常不由产品经理来制作,但是,这些计划必须是要以产品经理制作的计划为参照的。

在规划管理活动中,其实最关键的成果就是这些计划的制定,有一些资料说产品经理的工作分为战略和战术两大活动,当然,这并不是说战略活动直接就跳到战术活动中,没有规划活动,而是把规划活动合并到了战略活动中。

之所以出现这样的情况,其实还是因为很多行业和企业长期以来并不重视规划的作用,只是用一种“想”->“做”的线性思维在管理业务,这既有历史原因,也有现实原因,但整体来看,这种观点和思维并不是错误的,只是不够详尽,其实在“想”和“做”之间应该是有一个“谋”的,而RPM的规划管理活动就是“谋”。

当然,我们也承认,过于繁杂的工作也会给企业和个人造成压力,因此,如何既保证该做的必须做到,同时,又能减少企业和相关人员的工作压力,这可能是接下来我们要重点研究的一个方向。

好,关于规划管理活动就讲到这里,规划完成后,接下来要做的就是“执行”了,也就是要进入到“战术管理活动”中了,在下一篇中,我们就来讲讲战术活动都包括哪些工作,以及产品经理如何才能管理好战术活动。



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