【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第五篇-流程管理体系-战术管理活动

战略活动做完了,我们就知道了“要去做什么”,规划活动做完了,我们就知道了“如何去做”,很自然,接下来我们就要去“做”了,也就是要进入到“战术管理活动”中了。

关于战术管理活动,无需多讲,各位产品经理只需要牢牢记住一点就可以:战术活动就是通过各种一系列具体的,连贯性的行为、动作实现目标的过程。

不知道各位是否真正理解了这句话的含义,简单说明一下,也就是说,在战术管理活动中,目标的实现并非来自于产品经理,而是来自于对应的业务执行团队,因此,在战术管理活动中,产品经理只需要做好三个事情就可以了:1)方向把握;2)节奏控制;3)业务把控。

怎么来理解这12个字呢,接下来简单讲一讲。

1)方向把握

尽管已经进入到了具体“做”和“做”具体事的战术活动中,但是我们都知道,其实这个过程才是最漫长的,短则几个月,半年,多则一年,甚至数年,这就给产品经理提出了一个强大的挑战,就是如何保证在这么长的战术活动时间里,产品是朝向既定目标的?

可能很多产品经理都遇到过这样尴尬的情况,随着时间的发展,你越来越感觉产品越来越不是你期望中的那个样子了。

这是怎么回事呢?说到底,就是你没有把产品的方向把握住,而方向没有把握住,那么,对应的已规划好的路线也很难坚持下去,三天两头变,而路线的随意变化,则会让整个产品团队陷入到一种混乱之中。

所有在市场中有一席之地的产品,几乎全是坚持产品战略方向不变的。

换句话说,一个产品的真正成功,不是“做了多少事“决定的,而是”要做什么事“决定的。

因此,在战术管理活动中,产品经理尽管参与具体执行的事情不多,但是一定要牢牢把握正确的方向。

2)节奏控制

不知有哪些朋友还记得《大腕》这部电影里有个经典桥段,就是卖假矿泉水的老大在听到哀乐的时候,感觉太悲了,不满意,葛优没办法,就让指挥想想法,指挥说把哀乐加快两倍演奏,结果,哀乐一下子变成了非常具有喜感的音乐(还在正月里,我就不放这段音乐了,大家有兴趣可以自己搜一下啊)。

这说明什么呢?说明同样的一个事情,如果处理的节奏不一样,就会出现完全不同的效果。

我们也经常说,团队在执行的过程中要保持步调一致,但其实哪有那么容易做到,就算你在规划管理活动中已经把相关的工作事无巨细的都做到了,但是依然会出现节奏不一致的情况,不过很多时候这也可以理解,产品经理嘛,就是在不确定的环境中迎接一个又一个挑战。

因此,对于我们这些产品经理来说,要控制节奏,一方面要在规划管理活动中做好工作,另一方面,也是更重要的,就是在战术管理活动中,把执行的节奏控制好。

一个合格的产品经理,就像一个优秀的指挥家,是你要指挥整个乐队,而不是让乐队把你带跑了。

曲子确定了,节奏定好了,接下来就是演奏了,也就是进入到战术管理活动中了。

事实上,在这个活动中,产品经理参与的事情并不多,因为你手中只有一根指挥棒,演奏的整个过程都是由乐手完成的。

但是,产品经理还是需要做好一件事情的,就是我们提到的第三点。

3)业务管控

如果说演奏和管理产品有啥不同的话,我觉得就一个,就是演奏可以彩排,而产品没有彩排,因此,产品经理就必须在执行过程中管控好每个关键事务。

不过,我们需要注意一点的是,这里的管控不是对具体操作过程的指手画脚,更不是外行充当内行的主观想象,而只是基于计划中所设定的关键指标点的监控、评估、测量和建议。

那么,在战术管理活动的业务管控中,产品经理都需要涉及到哪些工作呢?大家看下图:

接下来,我们就来介绍一下每项工作都是什么意思。

因为我知道大部分的产品经理事实上把大部分的精力都放到了战术管理活动上,因此,我接下来会采用看板的形式来详细介绍每项工作,注意了,下面会有九张图片出现。

好,关于战术管理活动相关的工作就介绍这么多,还是前面提到的,在战术管理活动中,具体执行的事情基本上都要依赖于业务团队来做(也就是所谓的“产品经理的绩效其实要依赖于其它团队“),产品经理呢,无非就是在目标一定(战略管理活动),计划清晰(规划管理活动)的情况下,有节奏的把事情做了,做到,做好而已。

按理说,战略管理活动和规划管理活动才是真正让产品经理头疼的,因为很多时候,我们是要在“一张白纸“上描绘“灿烂的未来”,关键是这种未来还是要去、能去实现的,但是为什么我们的感觉恰恰相反,觉得战术管理活动才是最劳心的,原因很简单,就是因为在战术管理活动中,我们经常不得不面对各种各样的变化,这就好比你是一辆大巴车的司机,本来已经设计好目的地和行进路线了,但是在行驶的过程中,一会这个乘客说应该这样走,一会那个乘客说应该那样走,甚至还有抢夺方向盘要自己开车的。

因此,咱们不但得一遍遍解释为什么这样走是最合适的,还得适当调整一下速度、距离啥的,更得防着有人抢班夺权。

当然了,不是说战略管理和规划管理活动中不存在变化,而是往往很多变化会集中到战术管理活动中才呈现,原因也很简单,人们只会对盖好的楼房评头论足,而很少有人会对设计图纸感兴趣。

但,关键是我们恰恰就是设计图纸的。

既然变化集中于战术管理活动中,因此,对于产品经理来说,在战术管理活动中,哪些能变,哪些不能变,这才是最大的挑战。

我个人的建议是:

战略管理活动中定下的事是轻易不变的,规划活动中定下的事是适当可变的,战术活动中做的事是灵活可变的。

举个例子,比方说在乘用车行业,都说下一个爆发的领域是MPV,你做为某汽车企业的MPV的产品经理,也认定这个方向是没错的,这就是战略方向定好了,不变了,但是这个市场到底啥时候会爆发,你评估的是在2020年,也基于此制定了产品路线图,但是在2019年的发展中,你发现2020年够呛,于是你就调整了产品路线图,调整到了2021年,同时呢,本来你计划在2020年上市的第一款MPV车型也推迟发布,优先级出现降低,其它相关的业务部门的工作计划也同步修正,比方说,你就要求设计部门思考,2021年的设计是否和2020年还是一样,如果不是,是否需要推翻重来。

从例子中可以看出,你的产品的方向是MPV,这是战略性的,不变,你的第一款车型上市时间从2020年推到了2021年,这是规划性的,需要根据市场实际情况调整(不是制定新的),而车型的设计风格则可以进行大幅度的修正,甚至是推倒重来。

之所以最后讲了一点关于变化带给产品经理的挑战和压力,是因为我发现,很多的朋友在现实的工作中都困惑于此,具体如何改变,我其实能说啥,一方面只能不断的强调,有产品经理不代表着你有了产品管理体系,有了产品管理体系也不代表着你能运作好,另一方面,或许这是文化环境造成的,关于这个,在下一篇中,我们就来聊聊文化和产品管理体系的关系。



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