【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第七篇-如何保证PMS的正常和高效运转(中)

在上篇中,我们讲到了影响PMS正常和高效运转的“体制”层面的两个案例,在本篇中,我们再来讲两个案例。

3)决策的一言堂

先看一个案例

小C是某食品企业的产品经理,公司要他做XX年度的产品计划,小C非常努力的收集了大量的数据,和许多一线的销售人员进行了沟通,按照公司要求的规范完成了产品年度计划,把计划提交上去后,结果被老总叫到了办公室,告诉他,这个计划有一些地方需要改正,因为不对,小C告诉老总,这些结果都是经过了大量数据分析后得出的,肯定不会有问题,老总笑着对小C自信地说,“小C啊,我在这个圈子里混了几十年了,感觉不会有错的,就按照我的意思改就行了。”

后来小C向我抱怨:既然他自认为自己感觉那么好,直接定计划就行了,干吗还要让我花这么多的精力来做这份报告?我这不是费力不讨好吗!

案例剖析

不可否认,在国内的许多企业中,尤其是许多从小企业逐步发展成行业内数一数二的企业中,其一把手绝对都是行业内的领袖人物,其对市场的感觉绝非一般从业人员能够相比的。

但是,也正是因为这种对自我感觉的极度自信,使他们对分析报告的作用不够重视,我们知道,做一份科学合理的产品分析报告,肯定是要花费大量的时间,人力和财力的,但是报告是否正确,只能放到市场上去检验,这样,成功和失败的几率都是50%,如果成功了,还好,如果失败了呢,那投入不就打水漂了,但是我的感觉是没成本的,相比而言,还是这种方法性价比最高。

许多企业在采用PMS之前,都会非常认真的去咨询一些相关的机构,这些机构通常会告诫这些企业,“在做产品决策的时候,一定要科学”,而这些企业呢,通常也会按照咨询的结果来建立规范的PMS,并且成文,告知全企业,一定要按照规范来操作。

但是真正到了执行的时候,这种规范就开始变味儿了,造成这种情况的原因主要有二:

1、成本第一,规范第二

在剖析案例的时候,就说到了,按照规范的流程是要花费一定成本的,而最终结果无非就是“失败”或者“成功”,作为一个企业来说,首要考虑的就是减少成本,既然不需要规范也可以作出决策,而结果也是失败或者成功,那干吗还需要走规范流程呢?并且时间也用得少,一拍脑袋就成了,要是等走完流程,黄花菜都凉了。

可以这么说,有这种想法的企业一把手,可以成为一个非常优秀的“商人”,但是永远成为不了一个优秀的“企业家”。

商人重“利”,追求的是“利润的最大化”,具有的只是短期眼光;而企业家重“事”,追求的是“价值的最大化”,具有长远的眼光。

因此说,在任何事情上,都以“得失”作为第一衡量条件,是永远无法成大事的。

可惜的是,在许多国内的企业里,已经采用了PMS的企业负责人都是“商人”,而不是“企业家”。

2、脑袋为主,数据为辅

这种决策层是完全建立在极度自信之上的,多存在于“少年得志”的高层中,他们对自己的相信要远远多于对数据的相信,但是,他们为了展现自己具有科学管理的态度,还是在一定程度上依赖数据支持的。

而这种数据的唯一作用就是为他的已经存在于脑袋中的想法进行理论上的支持,也就是说他们做的是“由果找因”的过程,而不是决策中科学的“由因寻果”的过程。

在国内许多已经采用了PMS的企业都存在这样的情况,产品部门花费了大量的成本终于做完了一份产品战略计划,提交上去后,通常会存在两种结果:要么是这份计划符合高层个人的感觉,那么只能说明“我是多么优秀,没有数据我同样能做出判断”;要么就是这份计划和高层个人的感觉大行径庭,那么通常的结果就是被告知“这份计划有问题,还需要修改”,而修改的标准会被或多或少地告知“要按照高层”的想法来进行。

这有时候会让产品管理者很难做出决定,如果按照规范来做吧,则很难获得通过;如果按照高层的想法来做吧,则很有可能出现问题,甚至这个问题已经是非常明显的了,但是可惜的是,有许多企业的高层自我感觉太好了,站的太高了,已经看不到下面的问题了。

其实这种情况不单单存在于产品过程的某个环节中,而是随处可见,甚至有的企业高层感觉产品部门在决策流程上花了太多的时间,而心生不满,活活把产品总监逼走的情况都有。

在这个时候,产品部门已经完全沦落为高层个人的“私人武装”,而不是企业的“智囊团”了。

通过对以上两种原因的分析,可以看出,这种问题导致的必然结果就是决策的“一言堂”。我是行业专家,我是行业领袖,我是行业前辈,我走过的桥都比你走过的路要多,我的感觉那是“相当的好”,决策还用那么费力吗,我花一个晚上就知道怎么做了,还需要又花钱又花时间去做分析吗?

这种现象多出现在初创企业和成熟企业这两端,前者多是因为成本的考虑,而后者多是因为个人自我感觉良好造成的,但无论是什么原因,如果PMS遇到了一言堂,那么,PMS中的规范和流程的结果必然就是被“束之高阁”。

4)近视的用人制度

先看一个案例:

小D是某公司的产品经理,在进入这家公司之前,公司就告诉他“会提供职业长远发展的平台,并提供相应的培训计划”,小D也知道,产品经理是一个新兴的职业,如果想长期做这个职位,接受相应的职业培训是非常必要的,而这家企业的员工福利中就把这点放在了重要的位置,看来是个非常值得尝试的公司,出于此考虑,小D毫不犹豫的进入了这家公司,在进入公司后,倒是接受了几次职业培训,但是和产品管理的关系都不大,小D也向公司领导,HR部门提过几次建议,希望能接受专业化的培训,但是总是被告知:等时间稍微松一些的时候一定考虑。结果呢,小D去了一年多了,这个时间始终没有“松”过。

小D后来向我抱怨:这家公司和我上一家公司相比,在薪资待遇上几乎没什么区别,就是因为上一家公司不能提供给我一个长远的发展平台和空间,我才跳槽到了现在这家公司,但是目前的情况却让我很失望,我甚至开始怀疑我当初的选择了。

案例剖析

在比较成熟的公司内,通常都会为企业员工提供一定的职业发展空间和建议,甚至有些更大的公司,在员工入职的时候,就会对员工进行评估,让职业专家为员工量身打造适合个人情况的长期职业计划,并且每年都会进行相应的调查来进行调整,其根本目的就是为了保证企业在员工身上的投入能够获得长期的回报,增强员工对企业的认同和信任,尽量减少员工的非正常离职。

由此可见,企业是否具有战略型的用人眼光是既利于企业发展,又利于员工发展的双赢策略,而绝非是许多企业认为的“可有可无”的噱头。

造成这种情况的原因都有哪些呢?通常说来,原因有二:

1、不清楚

刚才也提到了,产品管理者是一个新兴的职位,许多具体的从业者对此的理解都模模糊糊,就更别说刚刚采用或者想采用PMS的企业了。

对产品管理这个职位认识的模糊,必定造成对这个职位定位的不准确,要么过于狭窄,要么过于宽泛,而这种定位不准确的后果就是不能很好的把产品管理者用起来,要么是去“打杂”,要么是去“做一些和其它职位重合的工作”,这样必然造成企业对这个职位产生错觉,认为这个职位是“可替代性很强”,如果企业有了这样的认识,那么何谈长远的用人战略呢?

2、没思路

说到企业员工的长远发展,不能不提到一个部门,就是企业内的人力资源部门,这个部门应该是为企业制定这种用人战略的核心部门,这个部门的英文写法是“Human Resources”,由此可以看出,这个部门的工作不是只负责为“企业招人”,而更重要的是要为企业“挖掘资源”,这个资源的载体就是“员工”。

有些企业的人力资源部门虽然对产品管理者的企业定位有比较清晰的认识,但是一旦涉及到让他们提供有针对性的职业发展计划,就开始束手无措了。

因为他们根本想不出来这个计划应该如何做?做一个这样的职业发展计划需要考虑以下几点:

(1)目前企业内产品管理者的层次是什么样的?这是找到问题。

(2)他们这种层次差异都表现在哪些方面?这是分析问题。

(3)依据差异,应该采用什么样的方案?这是制定计划。

(4)有了方案,应该寻求什么样的资源?这是找到方法。

(5)有了资源,应该如何把这种资源传递给相关的人员。这是找到途径。

以上就是提供一个简单的做职业发展计划的思路,有了这个思路,人力资源部门就不应该再想不出如何制定计划了吧。

可以这么说,如果一个产品管理者在进入公司时,对产品经理的认识是“产品经理=售前+产品设计+文档人员+售后”,而在他离开公司的时候,认识依然如此,那么,这个公司的人力资源部门就是大大的失职,可以考虑让他们全部离职了。

在许多企业,产品管理者是被定位成高级人才的,而寻找这种人才,企业通常的方法是通过猎头公司来“猎”,CPRC接触过一些为企业提供产品管理者猎头服务的机构,但是让人失望的是,即使是这样专业的机构,对产品管理者的理解也是一无所知,可以想象,企业如果让这样的机构为自己提供人才服务,怎么可能会找到合适企业的员工呢?

其实,在这个职业发展产业链上,已经出现了许多专业的职业咨询机构,他们会为有需求的企业提供定制化的服务,而企业的人力资源部门要做的就是了解员工的需求,然后让这些机构去定制全面、可行、有针对性的员工发展计划。

由此可以看出,企业用人制度是否近视,人力资源部门起着主要的作用,企业发展的根本是人,而人力资源部门起着“发现人才、培养人才、锻造人才”的作用,而不要每天想着“是五千元雇一个高手合算,还是两千五百元雇两个普通人合算”这样对企业的长远发展毫无意义的事情。

而在员工看来,人力资源部门不应该被动地为员工提供职业发展计划,而是应该主动地寻求员工的需要,员工的需要肯定是多种多样的,但归纳起来,无非就是两点:一就是尊重;二就是满足。

而企业只要能够做到这两点,无论是员工对企业的忠诚度,还是对企业的认同感,都会大大加强,而在这个时候,人力资源部门就是员工和企业沟通的桥梁,要站在有助于“双赢”的立场上提供合理的方案。

由此可见,企业用人的近视问题是非常容易解决的,根本就在于是否能够尊重员工的每次工作,满足员工的合理需要,而人力资源部门,将在这个过程中起着最重要的作用。

以上内容就是对本篇主题的说明,主要就是通过对四个案例的剖析,来说明影响PMS高效运转的企业体制缺陷有那些,在上述说到的体制缺陷中,有些是PMS独有的,例如责权利的不清晰,强势部门的影响,而有些则是涉及到企业整体体制缺陷的,例如决策的一言堂,近视的用人制度。

当然,在影响PMS高效运转的体制缺陷不仅仅是这些,在不同的行业和企业里都有自己的问题,以上四点是我认为在企业中普遍存在的缺陷,而要改变这些缺陷,对于企业来说,第一是需要勇气,第二是需要决心,第三是需要智慧。

我也相信,只要是真正想采用PMS的企业,肯定不会对这些缺陷置若罔闻的,一定会群策群力,最终把这些不足一一改变的。(未完待续



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