【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第八篇-关键问题的FAQ(第4篇)

需求管理系统


A:在RPM实施体系中,由哪几个系统构成?

Q:在RPM这个体系中,我们共分为四个子系统(模块),大家看下图:


A:对于产品经理来说,要管理的需求是不是只有产品需求?

Q:不是的,产品经理要管理的需求是分级别的,可以分为三级:

1、商业需求:战略级的需求,说明产品战略和企业战略是如何结合的。

2、市场需求:市场级的需求,说明市场的问题、机会、风险都是什么,以及我们要提供的解决方案是什么。

3、产品需求:产品级的需求,说明基于解决方案,我们的产品应该解决哪些现实问题。

当然,再往下分的话,可以包括功能需求(明确详尽的功能规格是什么),但通常来说,功能需求是由PO负责的,但是,在现实中,大部分的朋友都是兼有PM和PO的职责的,因此,功能需求也由我们来负责。

关于PM和PO的区别和联系,可以参看以下两篇文章:

实话实说,你只是个PO,而不是PM

六张图搞清楚PM和PO的前世今生


A:MMF是什么?如何来理解?

Q:MMF:Minimum Marketable Features,最小可市场化特征,这是一个术语,更是一种工作和思维,MMF的范畴包括:竞争差异化、增加收入、降低成本、品牌强化、增强消费者忠诚度。

简单而言,MMF就是通过以上一种或多种方式为产品和企业创造市场价值。

关于MMF的介绍,可以参看这篇文章:

【阿泡说】第八期:MMF,避免需求战争的逻辑!


A:构建需求管理系统的目的是什么?

Q:为产品的发展创建出可行、可信的市场需求,并进行有效的管理。

如何来理解这个目的呢,两个关键词,一个就是“可行、可信”,另一个就是“市场需求”。

先来看第一个关键词,简单来说,就是我们通过需求管理系统获得的需求必须是“切实可行”的,而不是我们想象中,自己认为的,或者对于消费者而言可有可无的需求,同时呢,这个需求还必须是在现有企业资源范畴下能够实现的,如果是暂时不能实现的,或者实现难度比较大的需求,并不是让我们置之不理或放弃,而是要在产品路线图中进行定位,大致明确出什么时候如何实现。

再来看第二个关键词,这其实就是确定了需求管理系统要管理的需求的范畴,就是上能承接商业层面的需求,下能指导产品层面的需求,这就是市场需求,而市场需求的类型就远远超出了产品介质本身的需求,至少还要包括价格、渠道、推广、服务、品牌等方面的需求类型,这些需求最终要为我们的后续一系列具体的工作提供素材、奠定基础。


A:需求管理系统的现状都有哪些?

Q:目前需求管理系统存在以下五种现状:

1)需求获取的艰难:获取渠道的不统一,经常出现需求反馈的延误。

2)需求工具的杂乱:没有统一的需求反馈、分析和管理工具,无法形成规范接口。

3)需求分析的随意:缺乏标准的需求分析标准,通常是主观或者经验,造成需求不够客观。

4)需求存储的缺失:没有一个长期存放需求的平台,无法形成持续的产品关注流程。

5)需求交流的混乱:没有规范和统一的需求交流平台,效率低下,效果不好。


A:如何来构建需求管理系统?

Q:如何来构建,也就是我们的方案如何来设计,大家看下图:

在这个方案中,我们最终的目的就是构建一个统一的需求管理系统(平台),同时呢,我们又知道了需求是分散在各个直接或间接的系统中的,而这些系统又有各自的目的和运行规范,当然,根本的还是由人来操作,因此,这些人就成为了和需求管理系统有直接关系的角色。


A:都有哪些角色和需求管理系统有关系?

Q:整体看来,和需求管理系统有关的角色分为四类:

1)产品利益相关者:狭义的说,这个利益相关者就是包括市场中消费者和企业,但是从广义的角度说,这个利益相关者就很多了,还要包括上下游供应商、投资人、竞争者等等。

因为他们不一定是需求的提出者,但是却很有可能是需求实现后的受益者或观察者,为什么是这种情况呢,前面提到了,我们要管理的需求是上接商业需求,下接产品需求的市场需求,因此,市场需求的管理质量其实也就会影响到商业需求和产品需求的质量,而商业的范畴就是最大的了。

2)产品执行层&产品经理:这个不用多说啊,咱们都知道核心是产品经理,那么,那个产品执行层是什么呢?简单说,就是整个产品管理组织,类似于项目管理中的PMO,当然了,咱们就不能用这个名词了,一般我们有定三种,一个是PT(产品团队),一个是PMG(产品管理小组),一个是PTAG(产品趋势分析小组)。

3)研发管理体系:这个体系一般是作为需求的实现端(注意,不是处理端,处理端是在产品管理体系中完成的)存在于需求管理系统中的。

4)营销管理体系:这个体系一般是作为需求的输入端和最终产品的输出端存在于需求管理系统中的。


A:如何评估需求管理系统的价值呈现出来了?

Q:如果你的需求管理系统建立起来了,那么可以从五个方面来进行评估目标是否达到,价值是否实现。

(1)系统有助于延伸到后续产品以及持续ROI,可持续的产品计划流程。

(2)系统用产品价值链贯穿产品经理和其他相关人员,完成和传递给必要人员,对市场需求进行共享。

(3)系统能够使市场信息的收集流水线化以及提高可重复利用率。

(4)系统能够简化市场需求的整个管理过程。

(5)系统使基于市场导向的需求的数据交换更加容易。


创新管理系统


A:创新能力构建的基本原则是什么?

Q:按照哈佛商学院特蕾莎.阿玛比尔教授的《创新的要素模型》一文中提到的,创新能力涉及三个要素,见下图:

1、领域相关技能:指的是个体或组织在创新能力所涉及的专业领域所具备的经验,能力等。

2、基于任务的动机:指的是激发个体或组织主动进行创新的目标,可以用一句广告语来通俗理解,热爱着我的热爱。

3、和创新有关的流程:指的是个体和组织必须在正确的氛围和环境中开展创新。

这三个要素事实上就是我们所提到的要去解决的三个问题:

人员:领域相关技能;

目标:基于任务的动机;

平台:和创新有关的流程。


A:创新的通常过程是什么样子的?

Q:有一个基本的思路供大家参考,看下图:


组合管理系统


A:做好产品组合管理的基本原则都有哪些?

Q:产品管理一再强调,要把有限的资源投入到最有价值的市场上去,这个原则的前提是必须服从于企业科学的战略,基于产品组合,其实就应该搞清楚以下六个原则性的问题:

1、组合战略:企业到底想要什么?

2、组合资源:企业现有的资源是否匹配战略?

3、组合目标:企业要把资源投入到哪个市场中去?

4、组合原因:为什么这样做是合适的?

5、组合风险:是否会出现必要的风险,我们给如何减缓或预防?

6、组合策略:具体该怎么去做?


A:对产品组合进行动态调整的步骤是什么?

Q:我们可以按照以下六步来进行操作,见下图:


A:如何对产品组合中的单品进行优先级的划分?

Q:我们可以通过两个维度,每个维度八个指标来评估:

目标维度,四个指标:

1、单品产品目标和商业整体目标之间的一致性程度;

2、单品的目标实现度的差异性;

3、单品的目标相互促进之间关系;

4、单品目标的持续性。

资源维度,四个指标:

1、单品目标实现的所需资源一致性情况;

2、单品目标实现所需资源的持续性情况;

3、单品目标实现所需资源的共享性情况;

4、单品目标实现所需资源的复用性情况。


A:平衡产品组合通常会从哪些方面考虑?

Q:我们一般会从五个方面来考虑:

1)产品:产品目标的重新评估,现有产品和新产品的关系,同一产品的不同版本、品种的关系,针对产品的创新水平;

2)技术:现有技术和新技术对产品造成的影响,现有技术路线图是否适配产品的路线图,新技术的储备情况等;

3)市场:市场的发展趋势,人群的变化情况,需求的变动趋势,竞争者的进入情况等;

4)计划:产品所涉及到的计划情况,关键阶段的定义,可能出现的风险,人员准备等等;

5)业务:整体业务的影响程度,健康程度,发展能力,发展水平等等。


周期管理系统


A:产品生命周期(PLC)和产品管理周期是一样的吗?

Q:明显是不一样的,可能在很多朋友的观念中,产品经理嘛,不就是负责产品生命周期(PLC)的管理,但事实上并不完整。

我们知道,作为一个产品经理,负责的是一个产品从无到有到优的全部过程,如果用阶段管理来划分的话,实际上分为两个主要的阶段,一个就是新产品管理阶段,一个就是上市后产品的管理阶段,如果用周期来看待的话,那么简单来说,就是新产品周期+产品生命周期。

对于产品什么周期的定义是明确的,大家看下图:

从定义中可以看出,产品生命周期的开始阶段是引入,也就是上市/发布/上线/交付,但是如果这样的话,那么,对产品经理来说,就出现了一个问题,就是产品上市之前的事情我们管不管呢,也就是新产品阶段(周期)。

毫无疑问,肯定是要管的,甚至对于一些行业中的产品经理,这个新产品的管理是重中之重,当然,这些产品经理通常被称为是“新产品经理”,而入市之后的产品管理工作,通常就被称之为是“产品营销经理”。

但是如果这样来看的话,那么,又一个问题出现了,这等于是把一个完整的产品发展过程人为的分成了两个阶段,分别由两个不同的角色来管理。

打个比喻,这个过程就有点像你生了个孩子,但是孩子一生下来,就交给了别人抚养,这对于父母来说,肯定是无法接受的。

因此,我们认为,一个真正的产品经理是应该负责这两个阶段的管理工作的。

而这两个阶段的管理周期就构成了产品管理周期。



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