产品经理,天生就是迎接挑战的—专访广州三瑞医疗器械有限公司供应链总监 何振洲

采访前记

联盟的微信群开通后,很多朋友都加入了进来,有些是联盟多年的老朋友,有些则是新朋友,而这些新朋友都是通过《YES!产品经理》这本书知道联盟的,从这个角度说,尽管大家在网上是第一次沟通,但也可以说是多年的朋友了。

在和大家聊天的过程中,很多朋友都表示对《YES!产品经理》这本书很认可,在老汤看来,朋友们对这本书的肯定就是对联盟最大的褒奖,默默的骄傲一下。

其中有个朋友引起了老汤的注意,他上来和老汤说的第一句话就是“《YES!产品经理》这本书我从头到尾看了两遍”,这让我很好奇,因为就我得到的反馈,很多朋友看一遍都花了很长的时间,于是,我就和他深入的聊了起来,可能是相互之间的那种默契,我和他没有任何的陌生感和距离感。

他是谁呢,就是本次《泡面人物志》的主人公,老何,何振洲。

按照老何的说法,他在医疗器械行业的经历是“特别”的“丰富”,这种“特别”体现在哪里呢,就是他在一家公司一待就是12年,而在这12年里,他做过研发部的项目经理、总监助理、产品线经理、负责设计转换的中试部经理、负责交付的供应链总监。

这和很多朋友只做产品管理或者不停的换公司有着本质的不同,因此,他的经历引起了我的兴趣,一方面是因为他的经历,另一方面,可能对联盟来说,更重要的是,我们希望听到更多行业的产品管理者的声音,因为在联盟看来,这个圈子里不能只有互联网产品经理的声音。

好,现在就有请老何!

产品管理带给我思维上的变化

老汤:老何,很感谢你能接受联盟的采访,尽管在咱俩的聊天中,我大致知道了你的经历,但是还是希望你能和更多的朋友介绍一下你的“特别”的“经历”。

老何:谢谢联盟提供给我这样一个机会能和更多的朋友交流!那我先来简单介绍一下自己。

大家好,我叫何振洲,目前就职于广州三瑞医疗器械有限公司,我们是国内一家专注于提供妇女健康、优生优育的妇产科解决方案提供商。

我是在2014年1月~2016年4月在三瑞公司担任产品线经理,在今年4月份,机缘巧合的当上了公司供应链的总监,目前主管计划、采购、生产、储运及工程模块。

在职业转换的过程中,我感觉跨度很大,但好在上任至今,无论是绩效数据、团队士气提升、还有口碑都是不错的。

我认为能做到这一点,还是要感谢我曾经做产品管理的这段经历,因为这段经历无论是从思维变化,行为方式上,都提供给了我很大的帮助。

具体点说,这是因为产品管理讲究的是横向管理,关注产品交付、质量及成本,因此在做产品线经理时就跟供应链团队、质量团队打成一片,为担任供应链总监奠定了良好基础。

医疗器械行业的产品管理者还处于成长期

老汤:咱们聊天的时候,我就知道了你在三瑞已经做了12年,在这12年中,你做过很多的职位,那么,你认为目前这些岗位在医疗器械行业中的现状是什么样子的?

老何:我确实做过很多职位,这里简单和大家说一下,在12年中,我做过研发部的项目经理、总监助理、产品线经理、负责设计转换的中试部经理、负责交付的供应链总监。

至于你提到的现状,我个人认为因为项目经理、中试部经理这些都属于比较常规的岗位,这里就不做阐述了。

这里重点介绍一下产品线经理。

这个岗位在行业内的现状是什么样子呢?由于我没有去过其它医疗器械公司,所以不敢妄言,只能凭我个人的经历说一下,医疗器械行业与其他行业不同,所涉及的领域与技术较多。从一般的消毒棉花到高科技的核磁共振,从护理材料到手术机器人(达芬奇机器人),业务比较杂,因此上规模的企业不是很多,管理水平也就参差不齐,采用产品管理的企业估计更少吧。而即使设置了产品经理岗位的企业,其目前职责也偏向于市场营销,承担市场调查、需求汇总、临床培训、参与研发的产品规划、产品新上市支持等工作,真正实施全面产品管理的企业我感觉不会太多。

因此,我个人认为产品经理岗位目前在医疗器械行业目前还处于成长期,依然有很长的路要走。

产品管理,螺旋式的发展

老汤:既然你重点提到了产品管理这个岗位,那你能详细说一下目前在医疗器械行业中,或者在你们公司,是如何定位产品管理者的,他们的职责具体都有哪些?

老何:好,这个我感触还是比较深的,其实,从一开始,产品部属于研发部下的一个子部门,产品经理(我觉得应该叫产品工程师更准确)主要负责设计转换及产品维护工作,这时候的产品部更像是工程部门,而产品经理就是传统意义的PE工程师;随着研发部门的项目增多,研发管理方面的需求日益增多,公司就将研发项目管理的职责归属到产品部下,同时产品部的地位也提升至研发中心下的子部门(与研发部并列),而之前工程等相关的职责也交由新成立的中试部承担。这时候的产品部就像是PMO(项目管理办公室),新招的项目经理和部分成长起来的产品工程师组成项目经理团队。随着新产品线的丰富,新产品上市推广及的运营维护的任务也越来越重,各职能部门(研发部、市场部、供应链等)争执开始多起来了,内耗在增加,效率在降低,而老板对具体产品的盈亏状况也越来越模糊了。

因此,公司再次做出调整,在产品部实施产品线管理,从项目经理中选出两个产品线经理(我是其中之一),负责两条产品线的产品运营及项目管理。

在我们公司,产品管理的发展大致就是这种情况,具体产品线经理都有哪些职责,我简单说一下。

公司对产品线经理的职责主要包括:产品规划、项目立项、项目开发、新产品上市、产品生命周期的管理任务。

但是,我觉得产品管理在每个医疗器械公司的运行模式可能都会不同,这取决于公司的规模、发展阶段、老板理念等因素,很难一概而论。

我认为这应该是一种螺旋式上升的过程,我也相信随着各种有利因素的影响,产品管理会越来越规范,越来越贴近经典产品管理的定义,也能发挥出它更大的价值。

规划、品质、团队、激励,我的挑战

老汤:既然提到了这个螺旋式的发展过程,那我想,你在这个过程中一定遇到很多的挑战,能具体说一些吗?

老何:在我看来,我做产品线经理,遇到的挑战可能有以下四个:

1)产品规划

做正确的事比正确的做事更重要,产品规划是成败的关键,而这恰恰是产品管理最困难的地方。一方面是产品部授权有限,产品规划更像是老板规划。第二方面缺乏详尽的市场、竞品和客户分析支持。第三方面,缺乏详细的产品成本核算支持。

2)产品品质管理

说起产品品质管理,好像是质量部门的事,其实产品品质更是产品部的事,因为产品线经理的品味、质量要求、产品规划基本就决定了产品未来的质量状态。而这需要产品线经理对用户体验、产品功能、性能、用料、法规要求都有充分的认识,具备这样能力除了时间积累,有时候还需要一些天赋。

3)团队管理

传统行业的产品经理不同于互联网的产品经理,除了软实力(如原型设计、需求管理、数据挖掘、产品上线运营管理)的要求,还需要硬实力(如跟研发部门讨论系统方案、参与中试部的测试评审、处理供应链中解决不了的交付问题、跟市场部推进新产品上市工作等)。面对不仅仅是一个软件问题,还有硬件、结构、ID设计、医学临床专业等领域的问题,属于多个领域的知识沉淀,因此,要招聘或培养这样一个产品经理是比较困难。

4)激励制度

产品经理由于职责较为宽泛,关联考核指标较多,而类似销售量、利润等财务相关指标不可控因素又比较多,考核周期也比较长,简单的激励方式很难起到效果。

产品经理生来就是迎接挑战的

老汤:我们知道,产品经理对于企业来说,就是为了帮助企业解决商业、业务、产品方方面面的问题的,在你面对这些挑战和问题的时候,是如何来做的呢?

老何:对于这几个问题,我结合医疗器械公司的特点,尝试了一些方法,有一些效果,提供一些思路供大家参考。

1)产品规划

我采取了一个简单的办法,就是找好标杆,采取跟随战略。

首先,我会先选择一个国际品牌、一个国内第一品牌及一个快速增长型的竞争对手进行分析及学习,结合自身产品的特点,这样,我们的产品发展路径就有了一个基本思路。

其次就是针对目标客户的分析,业务需求的分析,这些肯定是要做,但是因为医疗器械产品的生命周期很长,因此,做起来相对比较容易。

比方说,我到公司参与开发的一款产品,已经12年了,依旧卖得很好,因此只要产品稳定,临床效果好,建立了一定的品牌知名度,做医疗器械还是很幸福的,不用天天被市场及竞争对手追着跑。

最后,如果公司财务数据真实可靠, 也可尝试从财务数据的分析来完善产品规划。看看各产品线收入、支出及整体回报情况。如果分析得当,相信能从中发现产品目前存在的待改进的点。

2)产品品质管理

在医疗器械行业中,产品品质可能有着更高的要求,毕竟涉及到是“人”的问题。

在三瑞,始终认为在业务中采用单一的管理模式是无法实现的,因此,我们积极吸取好的管理思想和模式,构架和不断完善我们的管理架构。

大致说来,我们目前学习的管理模式可以分为这些方向。

在提升产品品质上,我们通过借鉴软件学中解耦的思想,降低产品的复杂度,实现产品的标准化,从而提升产品质量;

在提升生产质量上,我们借鉴了精益化生产(JIT)来降低流程的复杂度;

在组织重构上,我们通过建立扁平化的组织来降低组织的复杂度;

此外通过整合需求来降低需求的复杂度,整合供应链来降低供应的复杂度,提升采购的质量等等。

当然,产品管理也是我们一直在学习的管理思想,希望能通过产品管理不断为企业的发展提供正确的方向和资源的合理配置。

总之,我们的原则就是化繁为简,追求简洁设计、追求模块化、标准化。

这些方面说起来容易做起来难,没有对产品全面系统的认识,就会被各种功能需求所诱惑,掉入大而全的完美主义陷阱,形成质量黑洞。

3)团队管理

在团队构建上,我的主要思路是:

首先是层次化管理。负责产品规划的、项目管理和产品生命周期管理的产品经理要求是不一样的,不同的职能对应的职责要求及薪酬是不一样的。

其次是在选人上。做产品管理,如果真的希望这个产品成功,就一定要对这个产品是有极大的内心的热爱,因为它在市场的表现其实就是其内心的映射。如果没有这种热爱,再强的激励也效果有限,所以选人的原则一定是把对产品热爱放在第一位的。

其次,我认为产品经理最好有相关行业的知识背景。比方说在医疗器械行业,我就要求产品经理必须有一定的医学背景,要知道医院整个的业务流程。

有一段时间,每天我都花时间看妇产科医生写的博客,了解他们的喜怒哀乐,爱恨情仇,在做产品的时候就会用他们角度来考虑问题。

最后,就是还要有对整个产业链的了解。比方说你要理解研发、供应链及市场的业务流程,这种理解不是浮于表面的,是能够换位思考、能够让一个任务贯彻始终都是顺畅的,因此,合适的产品经理是可遇不可求的。

4)激励制度

激励制度有多种,只要达成老汤说的“利益顺”“做事顺”“感情顺”就行,最核心的还是要“利益顺” ,这是维系长期关系的关键。

团队首先要选对的人

老汤:您做过产品线经理,那您一定会有一个强大的产品经理团队在您麾下,你是如何管理这个团队的?有什么好的建议可以供大家参考?

老何:说实话,其实我一直认为我们的产品经理团队并不强大,很多都是从菜鸟成长起来的,我经常说是拔苗助长,前期产品经理成长的过程比较痛苦,团队实力提升得也比较慢,但好处是团队成员相对单纯,思想也比较统一,能扎到产品里去。

我们团队去年在竞争十分激烈的情况下,还被评为公司唯一的优秀部门,也是对这些年轻的产品经理的一种认可吧。

至于建议,我始终认为选择比努力更重要,选到对的人是团队就成功了一半。

理想团队,既要打到粮食,又要享受过程

老汤:既然你对团队有着很高的期望,那么,你认为一个产品管理团队的理想状态是什么样子的?

老何:对于团队,我是希望建立 一支“嗷嗷叫”的团队,有硬往前走的这股劲儿,只要把目标提出来了,大家想明白看明白了都会争先恐后地往上去“够”。无论目标多么高远,只要方向不偏,实实在在地做好当下的每一件事,走好脚下的每一步,肯定就会离目标更近。这样干,我们就能做到打到粮食,同时又能享受过程!

契约精神+业务环境+流程思想

老汤:既然对团队有期望,也知道团队目前的现状,那你在实现这个目标的过程中肯定遇到了很多问题,能具体说说都有哪些吗,以及你是如何解决的?

老何:确实如此,很多产品线经理在组建产品经理团队的时候都会遇到很多问题,我个人遇到的问题认为有三个:

第一个问题,就是没有明确的产品路标图,没有清晰的激励方案,部门及岗位职责不清晰。因此,在组建团队的时候,我首先考虑要把这些基础工作一定要做好,契约精神是团队的基础。

第二个问题,就是团队领导人一定要有人格魅力,和各个部门交往游刃有余,在需要的时候能给兄弟部门提供支持,为产品经理的工作营造一个良好的外围环境。

第三个问题,就是要有清晰的流程思想,让产品经理通过流程推动各职能部门的运作。跟高层要有对话通道,尤其是在产品规划的阶段。

产品管理,让企业能够持续健康的发展

老汤:通过和你的交流,我对医疗器械领域的产品管理也有了一个大致的认识,你在产品管理上也做了很多的努力,那么,你认为,在未来,产品管理的价值会体现在哪里,你又有什么样的建议?

老何:公司规模不大和老板很强时,产品部能发挥的作用或许有限,但一旦产品线快速扩张,超过老板及副总们的控制范围时,就需要一个强力部门将整个产品链路串联起来。

作为产品部,我们的价值就在于能从混乱之中找到出路,从混沌中找到方向,从黑暗中找到光明,我们带给企业的绝不仅仅是一个好的产品,而是一条能让企业持续发展的道路。

不为热点所影响,踏实走好每一步

老汤:咱们再回到医疗企业这个行业,你认为在未来的发展中,这个行业的趋势会是什么样的,比方说是否受到了一些热门概念的影响?

老何:过去几年互联网医疗很火热,今年势头有些回落,作为一个被资本强力催长的分支,互联网医疗在中国的发展本身并不具备成熟的条件, 其发展远未到达爆发的时点。感觉目前互联网医疗过于强调产品因素,其实品牌影响力、渠道选择、竞争对手以及市场状况也很重要,同时还要考虑国家政策、保险制度、医生队伍建设、民营医院发展、患者习惯等因素的影响。医疗封闭性及惯性太强,要实现突破不是一朝一夕的事情,套用一句话“前途是光明的,道理是曲折的!”

挑战,我们会继续面对

老汤:既然本次专访的主题是你和你的团队,那在面对这些行业趋势的时候,你的团队都做了哪些准备?

老何:这个就简单了,我们在三个方面做了了准备:

第一,加强对互联网医疗的研究,尤其是成功的商业模式。

第二,做好互联网产品的准备。

第三,开放合作,必要时可以同互联网企业合作,发挥各自的核心竞争力。

老汤:很感谢老何接受联盟的专访,在我看来,这次专访我印象最深的就是你说的“产品经理,生来就是迎接挑战的”,我也祝愿你能在不断的挑战中一帆风顺。

老何:谢谢老汤,谢谢联盟!

采访感想

尽管我个人做了15年的产品管理工作,但大部分经历都是在IT这个圈子里,这次采访老何,其实是有两个目的的,一个就是想和老何谈一谈他在产品管理团队组建上的经验,这个其实不是最主要的目的,此外,还有一个对联盟,对我来说,更重要的目的就是要让更多行业的产品管理者发出他们的声音,毕竟产品管理无论从诞生领域,还是现实实践上,都不应该属于互联网这个其实在产品管理上实践的并不到位的领域。

这个世界上,永远不能只有一种声音垄断话语权,产品管理同样如此。

老何现在在做的

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我们的优势还能保持多久呢?

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