产品管理这条路,不好走,但是真的值得去走一走

前天,有个朋友在微信上给我留言,内容很简单:

我是开发软件的,已经工作5年了,转产品经理合适吗?

如果是在以前,我会非常干脆的回复,“没问题啊,技术转型产品是有很大优势的”。

之所以这样回答,其实是有点私心的,就是我以前特别喜欢拉人做产品经理,因为以前做这个的人少,多拉一个朋友上贼船,就能为咱们这个人群多增加一个壮丁,就算是船翻了,人也比较多,热闹。

但是,现在我认为那样的回答是不负责任的,因为近几年,我看到了太多稀里糊涂上了这条贼船的朋友最终被产品管理的现实工作折磨的伤痕累累,因此,我这次并没有直接回答合适还是不合适,而是让这个朋友想好三个问题后再做出自己的决定。

我是这样回复的:

产品经理不同于目前企业内已有的岗位,也不能用现有的岗位去套产品经理,也就是说,任何岗位都有可能转型为产品管理岗,不过有几个问题需要兄弟你认真思考一下,第一,你是否真的喜欢做产品管理的工作,真正意义上的产品管理工作其实挺平凡的,当然也有挑战,至少你得扔掉更多你现有的思维和经验,第二,产品管理需要综合的知识,商业知识,市场知识,行业知识,技术知识,你有技术背景,这是一个优势,但必须和其它三项知识融合,看看自己缺哪方面的,就得有针对性的补齐,第三,是否能横下心来快速的学习起来,做好转岗的准备,毕竟企业都是现实的,不会给你太多时间去学习的。

其实这个回答我还是有些不太满意,因为我不太习惯在微信聊天中回复大量的文字,因此,我考虑,应该专门写一篇文章来表达一下我真正想说的。

当然,关于研发岗转产品岗的文章,很多人都写过,我也写过,大家可以看这里,《技术人员转型成产品经理五部曲》,这里就不再赘述了,那么,我在这篇文章中想说些什么呢,我觉得我应该给各位在职的,想转型的朋友们泼点冷水,核心观点就一个:

成为一个产品经理容易,但是,从合格走向卓越,这条路并不好走。

我把这条路分为三个阶段性的跨越,大家看下图:

郭德纲曾经这样表述过相声为什么难,大意是这样的:

相声和其它形式的曲艺不一样,比方说京剧,京剧是门槛一看就高,入门就不容易,而相声不一样,门槛看起来不高,但是推开门才发现,原来山在门里面。

我觉得产品管理工作其实也是这样,看起来似乎门槛不高,不就是搞搞需求,写写文档,做做功能吗,有啥难的,尤其是转岗的朋友,也认为自己多少有一些类经验,更不是什么难事。

我只能说,事实并不是这样,有类经验,只能说你具备了一些产品管理岗所需的知识,但是要走好这条路,原有的知识相对于产品管理所需的知识来说,几乎是可以忽略不计的。

因此,我把这条路分为三个阶段,分别是:

做的细;想的全;看的远。

接下来,我就结合上图说说这条路的不同阶段难在哪里,目标是什么。


阶段1:做的细


我不止一次说过,产品经理或许是一个企业内工作最多的职位,没有之一,我们可以通过一张图来体会一下,大家看下图:

这是张什么图呢,是我结合RPM的体系图和流程图整理出来的产品管理工作矩阵图,纵向维度为四大管理系统,八大业务体系,横向维度为三大活动,十一个阶段,产品经理要做的工作分布在由体系和活动形成的一个点上,一共有三十四项。

是不是看到这张图的时候,就体会到产品经理的工作太多了,大家再看图1,我之所以把面积做的最大,就是这个意思,进入了这个岗位,第一眼看到的可能就是这众多的工作,是不是感到压力一下就大了。

但是,各位,我说的第一个阶段是“做的细”,而不是“做的多”,因为这些工作只是定好点而已,至于每项工作具体怎么去做,这就是如何把工作做“细”的事了。

具体如何来定义这个“细”呢,我是有一个标准的,比方说第一个工作:捕捉市场问题

它的标准是这样确定的:

工作解释:

定义:通过对客户的访谈、近期发布的产品以及潜在的,未开发的客户发现市场中的问题。验证市场中最紧迫的问题并确定它们的普遍性。

输入:客户现实且急迫的问题

方法:定性;定量

工具:市调流程;市调方案;

模型:焦点小组法/深度访谈法/快速命中法/基础研究法/概念测试法/消费者态度研究法

输出:市场研究报告

而这也仅仅是这一项工作的标准说明而已,一共有三十四项工作,我个人的建议是每项工作都这样去把标准定出来。

也就是说,产品管理中的每项工作,都需要按照:

工作解释:为什么要去做这项工作

输入:这项工作依赖哪些工作

处理(方法+工具+模型):这项工作如何产出成果

输出:产出了什么成果

这四个方面来进行说明。

大家可以想一下,如果每项工作都这样标准化的定出来,那么,我们在工作中,就几乎不会出现大的问题了,我们都在一个标准的规范下工作,我们省心,团队舒心,老大放心,对吧。

因此,企业在裁剪出适合自己的PMS后,最终给产品经理的应该是这样一张表,大家看下图:

每项工作都有一个明确的标准说明,这就是规范,这就是制度,这就是一个技术流产品经理的期望,哇咔咔!

因此,在“做得细”的阶段,我们可能感到做的工作比较多,但是各位可以放心,只要能按照上图把每项工作的标准定出来,大家再有针对性的把相关的模型、工具、方法掌握了,在第一个阶段虽然事多,但是不难,我觉得最多有三年时间就搞定第一阶段了。


阶段2:想的全


什么是想的全呢,简单来说,就是因为在第一个阶段,那些工作锻炼的是产品经理一个标准化的线性工作管理过程,知道了做了A工作才能做B工作,但是现实更多的情况是,老大要你去做一个C事,而C事又需要哪些工作的支撑。

比方说,在阶段1中,我们并没有定义构建商业模式的工作,但是现在也有一部分产品经理开始涉足这个事情了。

有些朋友也问过我,商业模式怎么构建,我说,只要你做了阶段1中的对应的工作,商业模式自然而然就有了,至于什么商业画布,商业看板这类的玩意,只是一种呈现形式而已。

好,我们就从呈现形式看一下商业模式都由阶段1中的哪些工作组成,大家看下图:

我们先明确一点,商业画布有多种类型,我见过的有三种,这只是其中一种,那么,这张画布中的关键项都和阶段1中的哪些工作是对应的呢?

其实都很明显了吧,比方说:

关键目标对应的是制定产品路线

目标客户对应的是目标市场细分

客户痛点对应的是捕捉市场问题和分析市场问题

解决方案对应的是管理产品创意

价格策略对应的是价格策略制定

方案价值对应的是筛选产品概念

推广策略对应的是推广策略制定

入市策略对应的是制定发布计划

所需资源对应的是评估实现资源和确定优势资源

成长机会对应的是制定商业方案

各位现在应该有更深的体会了吧,这也是为什么我在第一张图中把“想的全”这个阶段的面积做的比第一个阶段的面积小一点的原因,因为如果到了这个阶段,产品经理其实已经可以灵活的运用各个工作,完成企业交付给的各种任务和事情了,而这些任务和事情肯定就没有三十四项那么多了。

尽管数量减少了,但是挑战却是增加了,因为老大通常是不懂产品管理的,或者他们是不关注工作的细节的,他们有时候提出的一个任务或事情并不是线性的,这就需要我们这些产品经理能够灵活的运用阶段1中的各个工作的成果(也可能是部分成果)完成老大安排的任务。

简单一句话,在阶段2的挑战中,我们的目标就是实现“由线性变成网状”的工作逻辑的提升。


阶段3:看的远


看的远,这应该是每个产品经理追求的最高目标了,因为这也是产品管理这个体系对产品经理的期望:把现状投射到未来

这个可能听起来似乎没啥难的,不就是畅想未来吗,我有一堆对未来的想法,NO,NO,NO,这里可不是让你构思科幻作品,而是站在阶段2中形成的结果,能够看到未来靠谱的走向。

这段时间,华为和任正非成为了持续的热点,其中一个热点就是华为在芯片、OS等方面的“备胎”计划。

从公开的资料中我们已经知道,华为其实早在数年前就已经开始自主开发这些产品,在联盟的微信群里,也讨论过这个事情,大家一致的观点是,任正非是真正有大战略眼光的企业领导人。

当然,我们也可以用一个词来形容这种大战略眼光,就是“境界”。

说到这里,我就想起在《大腕》这部电影中一个非常经典的桥段,大家看下图:

如果我们把任正非看成是一个产品经理的话,那么,我个人觉得,他的这种“看的远”的眼光就是珠穆朗玛峰,我们每个有志向的产品经理肯定都会把登顶作为终极目标的。

当然,这个离我们可能比较远了,在这之前,我们先可以攀登一些难度比较小的山峰。

但是这个阶段,我不说大家也懂得,这个阶段确实不太好达到,除了阶段1和阶段2中的职业技能和素养外,我们个人对产品管理工作的职业信仰,个人从事这个工作的毅力,登顶过程中不屈不挠的精神等等吧,都会构成我们能否最终关键要素。

还是回到具体的工作中,我们要对产品管理涉及的商业、业务、产品未来有一个较为清晰和准确的判断,其实说到底,就是眼光要放到两个方面上,一个是“机会”,一个就是“风险”。

而现实的情况是,我们对“机会”讨论的太多,而对“风险”预测的太少,AI、区块链、大数据、新零售、产业互联网等等吧,一大堆新名词,新概念几乎让所有的行业都开始坐立不安,整体的氛围是新的机会到了,必须要做趋势下的弄潮儿。

但是,风险呢?

只有机会,而没有风险的趋势,肯定是有问题的,你的商业模式,你的业务构成,你的产品形态,未来的趋势到底带给你的是什么,我们是需要冷静思考的,机会是什么,风险又是什么。

我觉得,这是一个产品经理应该有的素质。

但是现实的情况呢,其实不太尽如人意,我只说一点,我们是否思考虑过为企业构建一套商业风险预警系统,关于这个,咱们有时间了再介绍。

华为之所以成为热点,我觉得咱们应该看得更深一些,华为有17万员工,靠什么管理,了解华为发展历程的,其实都知道一点,就是华为曾经花了相当多的时间,相当大的精力,当然,还有相当多的费用构建了一整套管理体系。

有朋友会说了,华为是大企业,管理规范是应该的,我觉得应该这样来理解,正是因为华为不遗余力的推动管理的规范,它才成了大企业。

这都是和任正非“看得远”的境界是分不开的。

这也就是在图1中我把这个阶段的面积画的最小的原因,因为到了这个阶段,你几乎不会做具体的工作和事情了,只需要用你的眼光做出相应的关键性决策分析就够了,不会做太多,但是每个决策分析可能都是和你的产品生死攸关的。

好了,关于“看得远”这个阶段,我也就说这么多吧,因为我也没有什么资格说太多。

现在都说产品经理要做“佛系”的,不过呢,我觉得,如果引用《大腕》那个片段中的说法,就是:

产品经理不但要是“佛系”的,更要是有“佛性”的。


总结


如何整体来理解“做得细”、“想的全”、“看的远”这三个阶段呢?

做个比喻吧,这就如同我们要造一部汽车:

在阶段1中,你的阶段目标是熟悉各种汽车的零配件,知道每个零部件是干什么用的;

在阶段2中,你的阶段目标是知道如何把这些零部件组装起来,并且基于零部件的性能调校出整车的能力;

在阶段3中,你的阶段目标是知道未来需要什么样的汽车,并基于趋势知道如何做出未来的汽车并做好准备。

如果我们用三个成语来总结阶段目标的话,那么就是:

阶段1:了然于胸

阶段2:胸有成竹

阶段3:未雨绸缪

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