【推荐】找到夜空中最亮的那颗星-聊聊产品管理的目标管理(FAQ+案例+9图)

为什么要写这样一篇文章呢,大家看下图:

两个原因,一个是正好有联盟的兄弟在周五的时候提了这个问题,二一个呢,就是这段时间来,我为了挣点免费的水果,京豆,淘金币啥的,每天为三大平台贡献访问量,大家看下图:

一句话就可以概括他们的运营手段:

美团的水果京东的豆,淘宝的金币晃悠悠。

在这个过程中呢,我就产生了一个想法,难道这三大的运营经理是一个学校培养出来的,为什么运营手段几乎一模一样。

基于这样的想法,我就产生了一个疑问:

难道这三家公司的运营目标是一致的?

尤其是美团和京东,这个免费送水果的套路简直是互相复刻,大家看下图:

京东的果子在天上种,美团的果子在地上种,看来就是这点区别,呵呵。

因此,我就想写一点东西来聊聊自己对产品在发展过程中的“目标”该如何管理,我呢,在这些年的工作中,90%的经历都是产品管理的,只是在早些年web2.0的时候,我在某家公司做产品经理的时候,因为都说“产品运营不分家”,因此,我当时所在的产品部就兼有了运营部的职责,在那段时间里,多多少少接触过一些运营的工作,当然,我只能说接触过,实话实说,运营并不是我的强项。

但是,再瘦的鸭子它也是鸭子,尽管只是做了一段时间,但是还是学了一点东西的,因此,我才敢从“目标管理”的角度,结合产品和运营两方面的工作来说说我的一点想法。

好,背景介绍完了,咱们进入正题,这次还是采用FAQ的形式来写啊,主要以美团案例为主,我的案例为辅!


A:对于一家企业来说,要制定的产品目标是否是一样的?

Q:显然不一样,比方说,初创企业和成熟稳定的企业,他们在制定产品和运营目标的时候就会有很大的不同。

我曾经在的那家企业,就是一家初创企业,我们当时定的首要目标就是尽快的增加注册用户,而对于美团这样成熟,规模足够大,且用户规模可以看到天花板的企业来说,它们的首要目标是增加收入,提升利润,毕竟是上市公司,EPS是要达标的才行。 


A:那是不是说产品目标只有一个?

Q:不是的,产品目标有多种,从最根本的商业的角度看,大致可以分为五个,大家见下图:


A:这个产品目标是不是就是运营目标呢?

Q:不是的,运营目标有自身的一套体系,我们以电商为例,见下图:


A:那是不是说,产品目标和运营目标是既有联系又有不同的两个目标体系?

Q:是的,简单来说,产品目标是运营目标的制定总纲,运营目标是产品目标的过程性目标,在产品目标中,我们主要聚焦在企业和消费者价值交换所带来的最终目标的实现上,在运营目标中,我们主要聚焦在最终目标实现过程中的战术性目标实现上。


A:既然产品目标有五个,那么,是不是我可以选择多个目标作为我的产品目标呢?

Q:选择多个目标是没有问题的,但在现实中,目标的优先级不可能是一样的,通常会有一个目标要比其它目标更为重要一些,我们把这个目标称为是NSM(North Star Metric,北极星度量目标)或FM(Focus Metric,焦点度量目标)。

通俗点说,NSM或FM就是指那个引导公司主要资源投入方向的目标,比方说前面提到的,我在那家公司制定的“增加新用户”和美团的“增加收入”就是一个典型的NSM或FM。


A:既然产品目标是运营目标的总纲,那如何基于产品目标来分解运营目标呢?

Q:通常,我们会以不同级别的目标形成一张树形图来呈现目标的分解,树形图的基本框架如下:

我们会把目标分为三级,分别是NSM/FM级,LEVEL1级和LEVEL2级

NSM/FM级:对商业战略最重要的目标,比方说要成为市场领导者,那么,在一定时间内,一定比例稳定的客群数量就是NSM/FM,例如,一年内,在整个市场中,有37%的客户购买我们的产品,这些客户可以定为是高留存客户。

LEVEL1:能够健康实现,并可以检查NSM/FM的关键目标,比方说这样一个高留存率的客户需要在一年内至少购买我们的产品5次,而购买少于5次的就不能确定为高留存客户,因为我们通过核算,知道只有购买次数不少于5次的,才能收回我们所付出的单位客户的营销成本。(备注,这个是属于LCV测算的,不属于本文主题,略过)

LEVEL2:更具体,驱动LEVEL1目标的目标,比方说,在5次的购买中,客户分别购买的都是什么,平均付费价格是多少等等。

在大多数情况下,三级目标就足够了。

好,关于产品管理中目标管理的内容大概就说这么多,接下来,我就以美团免费送水果为案例,说一下产品经理应该如何来思考目标管理。


美团免费送水果的运营思路不算复杂,就是你选择一种水果,然后开始种,每天需要浇水,直到种树的进度达到100%,那么,你就可以免费获得3斤的你选择的水果,获得水果的关键在浇水上,水滴多,进度快,水滴少,进度慢,而水滴的获取就需要通过一些途径了,比方说,美团提供的就是八种,大家看下图:

为什么要使用这些途径,这就是运营目标决定的。

比方说,三餐领取这个途径,运营目标就是增加活跃用户,比方说像我这样的,以往只是定外卖了,才用一下美团,但是现在看到免费送水果了,占小便宜的心理占据了上风,现在每天早(7点-9点),中(11点-13点),晚(17点-19点)三餐,按时都会上来打下卡,每次领10个水滴。

原本我这个每周都不一定用一次美团的普通用户现在至少在这个途径上贡献了三个访问量。

再比方说邀请新人这个途径,这个运营目标就很明显了,就是拉新,也就是以增加新用户的访问为目标。

还有美团下单,这个运营目标就是增加每个用户的平均收入贡献。

当然,不同的途径肯定会在水滴的获取量上有针对性的设计,三餐领取,每次10个,邀请新用户,50个,美团下单,110个。

以上说的都是表现出来的运营行为,咱们还是回到目标管理上,看看基于三级的目标分解树形图具体怎么来做。

第一步:制定NSM或FM


我们假设美团的NSM是“增加收入”,也就是以“现金牛”为最高级别的目标。


第二步:确定NSM或FM实现的策略


既然最高级别的目标是“增加收入”,那么,如何增加收入呢?

主要有三种策略:

1)在现有留存用户规模一定的情况下,增加每个用户的每单收入贡献,比方说把30元/单提高到40元/单;

2)在每单收入不变的情况下,增加下单频次,比方说2次/天提高到3次/天;

3)在每单收入和下单频次不变的情况下,增加留存用户规模,比方说5000万增加到7000万。

说白了,就是:

总收入=每单平均收入*平均下单频次*留存用户规模

提升任何一个变量值,都可以实现总收入的增长。

从美团免费送水果这个活动中看,显然美团是想通过增加留存用户规模这个变量值的提升来增加收入。


第三步:合理设计运营目标


怎么来设计呢,那就要分为五个具体的运营目标了,分别是:

  • 活动到达量:以访问免费送水果这个活动的新用户量为目标,也就是Reach的新用户数量;

  • 激活新用户:通过免费送水果的活动Activation一定量的Reach的新用户;

  • 提升活跃度:通过八种获取水滴的途径,增加活跃度(Active Usage);

  • 增加参与度:通过高水滴量的刺激,比方说下单就送110个水滴,刺激果园中的活跃用户参与(Engagement)到美团的正式业务中。

  • 提升留存率:通过活跃用户的高参与度,最终再结合美团正式业务的运营策略和这个活动运营策略的结合,实现一定比例活跃用户的留存(Retention),就可以进一步实现留存用户规模这个变量的提升来增加整体收入。

这个运营目标实现了,然后再通过美团正式业务的运营策略来提升其它两个变量,这也说明一点,运营策略之间一定是有紧密的联系的,也就是说,可能你的产品有多个运营策略,但不同的运营策略之间的合作性和继承性一定要明确,同样,不同运营策略所制定的运营目标也要有主有次,同样可以参照目标管理树形图来设计,比方说在美团这个活动中,摸树就可以随机发红包,但是这属于美团正式业务的运营策略在这个活动中的一个结合点,但并不是这个活动本身所要达到的主要运营目标。

说到底,就是通过这个活动获得一定量的留存用户,为美团的留存用户规模蓄水。


第四步:形成目标分解说明图



第五步:制定可测量的目标


在第四步中,我们只是对目标进行了级别的分解,既然是目标,那么,必须是需要量化和可测量的,因此,接下来,我们就需要对分解出来的目标制定可测量的指标,大家看下图:

比方说,美团这个活动的运营指标设定如下(我们以新用户为主):

到达活动的新用户量:500万/月

激活的用户率:55%,500万*0.55=275万/月

月活跃用户(MAU)量:100万

参与的用户量:200万

留存的用户率:70%,100万*0.7=70万

也就是说,只要实现了最终能留存70万的新用户,那么,对实现“增加月收入1.4亿”的产品目标就是可能的。

这样,一个变量的运营目标就定好了,我们不妨算一下:

1.4亿/70万=200元,也就是说,每个留存新用户只要每个月贡献200元,1.4亿的月收入产品目标就能完成。

有朋友会说了,那我直接定一个70万的留存用户率目标就可以了,干嘛还要定前面那几个目标呢?

你可以这么想,但是绝对不要这样做,因为这样做,你会无法评估具体实现最终目标的过程是什么情况,作为产品经理,不但要看最终目标的实现,还要根据过程目标具体执行的情况实时调整产品和运营的策略。

现实中的企业也不会这样考虑的。

在这些指标的制定中,通常用明确的数量值来定,当然,对于涉及到转换操作的目标,建议采用百分比来定,比方说激活率,留存率。

这里有个比较有意思的地方,大家看上图中黄色区块,这个是在计算什么呢,我们知道,有时候,我们需要知道在参与的用户中,他们都是通过什么样的关键活动以及参与了几个关键活动才被激活的,也就是“每个参与的用户成为MAU所操作的活动的量”是多少,那么,怎么来计算这个量呢?

很简单,就是:

参与用户的数量 / 月活跃用户(MAU)量

比方说在这个案例中,就是:200万 / 100万 = 2,也就是说,在200万参与用户中,每增加一个月活用户,平均只需要2个关键的活动操作就可以了。

 

这些都定好后,剩下的就是基于具体的运营指标而开展的具体执行工作了,同样,具体的执行工作也要以运营目标为指导,说的通俗点,就是怎么来套路用户。

比方说在美团这个活动中,为了确保月活用户的量,就采用了一个规则,就是在刚开始种果树的时候,每浇一次水,果树成长的进度比较快,好像是浇一次,增加0.15的进度,但是到了一个时间点的时候,就开始下降,从0.1下降到了现在的0.05,我大概从开始到现在,已经保持在这个活动上两个月了,目前还有8%的进度,我大致估算了一下,如果我可以算是这个活动的活跃用户的话,那么,按照正常每天来参与活动,怎么还得参与15天左右。

不过这些就是非常具体的玩法了,产品经理当然要参与,但是还是主要依靠运营的同事们来做,你只需要把握好NSM或FM就可以了。

其实管理好这些目标,还有一个好处,就是我们在做数据埋点的时候,就有了靶子,想得到哪些数据,就在哪些数据点上埋,也就是说,数据埋点的前提是你有非常清晰的可测量的目标,如果没有的话,那就是瞎埋,说不好就把自己也埋进去了。

好,关于产品目标管理的事就简单讲这么多,最后,我还是有个愿望,辛辛苦苦写了这么多,哪位能送点水果啊,美团的这个活动实在是受够了!

分享到QQ 分享到微信 分享到微博

0 条评论

发表我的观点

取消

  • 昵称 *
  • 邮箱 *
  • 网址