我不去开会,谁去开会-产品经理的会议地狱

又有一个兄弟给我提了一个问题,大家看下图:

这是个什么问题呢?很简单,就是开会的那点事。

但是说实话,我认为这个问题比那个《找到夜空中最亮的那颗星-聊聊产品管理的目标管理》这篇文章中提到的“目标管理”的问题还要难,还不是难一点,而是难很多。

我这么说,应该没有朋友会反对,因为目标管理,只要掌握了这个工作的逻辑,按照要求来就可以了,但是“开会”这事就不好说了,制度上是一回事,现实中又是另一回事,这个尴尬的情况在“开会”这点事上无疑就是一种典型的表现。

我个人没啥好说的,大家遇到的我都遇到过,咱们就看看大家的反馈是什么吧,大家看PPT1:

备注:

因为从2017年度开始,咱们修改了本题的选择项,因此,咱们再来看2017年度和2018年度的情况,大家看PPT2:

从PPT1的数据中可以看出,2012年-2014年,大部分的朋友认为有一多半的会议没用,2015年-2016年有所改观,大部分的朋友认为一多半的会议是有用的。

而PPT2中的数据就更明显了,认为50%以上的会议有用的占比小的可怜,分别只有10.34(2017年度)和11.11(2018年度)。

综合这八年的数据来看的话,在产品经理参加的各种各样,大大小小的会议里,总是有很大一部分是没用的。

为什么这么多朋友认为在自己参加的会议里,有一大部分没有用呢?

总结了一下,很大可能是由三个原因造成的?


第一个原因:矩阵式管理天生具有的缺陷造成的


现在大部分的企业都是采用的矩阵式的管理结构,我不知道大家的企业在构建矩阵式管理的时候,对方是否和你说过矩阵管理的劣势?

如果说过的话,那么我们就可以从一定程度上理解为什么会有这么多可去可不去的会议了。

下面是矩阵式管理结构的示意图:

产品管理的组织就是一个典型的矩阵结构,矩阵结构在产品管理上有其独到的优势,但是,其中有一个劣势估计很多朋友不清楚。

Despite their many theoretical advantages, matrix management structures have been criticized as having a number of weaknesses. For instance, they are typically expensive to maintain, partly because of more complex reporting requirements. In addition, many workers become disturbed by the lack of a chain of command and a seeming inability to perceive who is in charge. Indeed, among the most common criticisms of matrix management is that it results in role ambiguity and conflict. For instance, a functional manager may tell a subordinate one thing, and then a product/project boss will tell him or her something different. As a result, companies that change from a comparatively bureaucratic structure to matrix management often experience high turnover and worker dissatisfaction.

尽管有许多理论上的优势,但矩阵管理结构也因为有许多不足而受到批评。例如,它需要很高的成本去维护,一部分原因是因为更复杂的报告需求。此外,许多员工因为指挥系统和看上去似乎不知道谁来负责的缺乏而受到困扰。事实上,在大多数针对矩阵管理的批评中,都是由角色不明和冲突引起的。举例来说,一个财务经理或许告诉一个下属一件事,然后一个产品/项目的老板将告诉他或者她的会是不同的。其结果是,从相对官僚的结构转变为矩阵管理的公司通常会经历高流失率和员工的不满。

主要看粗体字部分,我们可以想一下,如果发生文中所提到的情况(角色不明,不知道谁来负责),那么,作为当事人会如何来处理呢?

肯定是通过一定的途径来明确角色,找到相关负责人,那么,这个途径是什么呢?

那就是开会啊,各色人等齐聚一堂,抽抽烟,喝喝茶,明确一下,你去做A产品的这个事,他去做A产品的那个事,等到了B产品的时候,继续抽烟喝茶开会就行了。

因此,“文山会海”是矩阵式结构一个典型的特征,尽管这个特征不是什么好的特征,当然,如何避免这个不良特征带来的影响,这个,就不是咱们能做到的了。


第二个原因:趋利避害的人性使然造成的


趋利避害,这是地球上大部分人天生的心理特质,因为人是社会化的群居生物,不管咱们是否愿意承认,社会达尔文主义自古以来就对整个社会产生着显著的影响,因此,个体为了更好,更长的存在于社会中,那么,趋利避害自然就成为了一条生存准则。

具体到企业中,也是这样的,为什么会开这么多没用的会,在我看来,其中一个重要的原因就是个体为了梳理清利害关系,然后评估出自己的风险得失,至于会议到底能解决什么现实的问题,那个优先级就可以往后排了。

具体到产品经理身上,理论上说,产品经理是典型的商业/业务管理岗,但是呢,工作的开展又是X-Function的,这样就会出现这样的情况,比方说,销售团队要制定销售计划,其实这个产品经理完全没有必要参加的,因为在前期的工作中,产品经理已经在营销策略和年度营销计划中都说清楚了,但是,这个工作,从职能上说,是归销售部的,但是从业务上说,又是按照产品经理制定的策略来的,销售团队就要琢磨了,如果我的计划出了问题怎么办,还是拉上产品经理一起开个会吧。

好,咱们退一万步讲,就算拉产品经理开会,那也不用每次会都参加吧,有些纯粹是讨论的会,真的没有那个必要,产品经理只需要了解最终的结果就可以了,再说了,销售计划的批准又不是产品经理负责的。

说到底,就是销售部不愿承担自己的风险,拉上产品经理,就等于是把职能的一部分风险转嫁到了业务上,你说产品经理这锅背的合理不合理。

这就和攻一个山头一样,参谋部已经把作战方案制定好了,剩下的就是前线指挥官制定具体战术的事了,你总不能让参谋部帮你去攻山头吧。


第三个原因:会议制度执行的形同虚设造成的


制度贴在墙上简单,但是要装在心里就难了。

我相信几乎所有的公司都会有会议制度,但是执行的情况,很多朋友应该深有体会,除了开会的时候,需要预约一下会议室被严格执行外,可能其它的规定都是睁一只眼闭一只眼了。

为什么会出现这样的情况,很简单,因为没有考核,因此,人们就不会重视。

有朋友会说了,就是开个会,怎么还和考核挂上勾了?

这道理很容易理解啊,你每天就这么多时间,在没用的会议上花的时间越多,那么,你做有用工作的时间就越少,这个时间一旦少了,你本应有的有效产出就肯定会受到影响。

在会议管理上,我们能够想到如何来定制度,但是是否想过对制度的执行进行考核呢?

我在第二个原因中说了,人都是趋利避害的,换句话说,就是如果不让相关人感受到在开会上做不好会有相应利益损失的话,那么,是没有人会从根本上重视起来的。

三个原因分析完了,总结一下:

第一个原因:组织结构的问题,这个我改变不了,我能搭建PMS,但是公司结构搭建不了。

第二个原因:人性使然的问题,这个我更解决不了,我还希望世界和平呢。

第三个原因:制度建设的问题,这个嘛,我倒是可以提点建议,供大家参考。

 

好,接下来就是案例时间。

我先来说一种开会时非常普遍的情况。

一般我们要开个会,大致的流程是这样的:

1、通过相关途径通知参会人员,内容包括时间,地点,主题,参会人等;

2、举行会议,一般有主持人,主讲人,记录人,形式有主题讲演,讨论等;

3、会议结束后,记录人会把这次会议的过程做成会议纪要,然后留档。

基本上就是这三步,以前我们也是这样做的,但是后来发现似乎哪里有不对的地方,经过分析,我们发现有个环节如果能调整一下的话,会议的效果和效率都会有显著提升。

那个地方呢?

我来举个栗子,比方说这次的会议主题是“讨论一下汤圆帅不帅”,然后大家就开会,开完会后,会议记录人就形成会议成果和会议纪要,然后存档。

发现问题了没有,我来说一下,这个过程是这样的:

发布会议主题->开展会议讨论-形成会议成果->存档会议纪要

这是什么样的过程呢,这就好比是先射击,然后再画靶子。

本来是要讨论汤圆帅不帅的,但是开着开着,主题就偏了,或许是因为一群人在一起,发现了一个更好的主题,或许是因为时间控制的不好,大量的时间浪费在了辩论上,而不是促成会议成果上,最后,会议的结果就是记录一下会议的流水账就完了,总之,就是参会人的成果感不强造成的。

说到这里,各位就应该知道怎么来调整了吧,肯定是先把靶子树好,然后再射击。

这里的靶子不是指会议主题,而是指会议成果。

比方说,还是要讨论“汤圆帅不帅”,你把流程改成这样:

设定会议成果->发布会议主题->开展会议讨论->存档会议纪要

关键在第一步上,这次会议,必须得出一个成果,无论汤圆帅还是不帅,都必须有个说法,这样靶子一旦竖起来了,参会人就不得不强迫自己参与到这个主题中,至于其它的主题,比方说汤圆和吴彦祖哪个帅,就是下一个会议的事了。

只要在开会前明确了这次会议必须要产生什么样的成果,那么,整个会议的效率一定会提升的,因为,没有成果,那么就说明这次会议是无效的,时间是被浪费的,参会人都是扯淡的。

我这只是从会议流程所涉及的一个环节上做的一点调整,当然,只调整一个环节就想改善会议效率和质量,那肯定是不大可能的,还有很多和会议有关的因素是可以优化和完善的。

我翻箱倒柜,终于翻出了我以前搞的一个东西,叫《产品管理的效率管理手册》,会议管理只是其中的一部分,我抽点时间,把这个效率手册重新整一下,哪位朋友需要,可以预定啊。

最后说一下,大家在开会这事上也别太郁闷了,国外的同行和咱们一样,大家看下图:

大部分的时间同样是在开会,看到这,是不是感觉心里暖了一些呢?


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